Ralf Caers Professor dr. Ralf Caers (KU Leuven)
Tekst
Melanie De vrieze
Beeld
Jan Locus

Neem het heft in eigen handen

1 januari 2020
Mentale hygiëne begint bij het selectieproces. Weet als bedrijf waar je goed in bent en in wat niet.
In het boek ‘Aan het roer van nv mezelf’ beschrijven Ralf Caers en Marijke De Couck hoe medewerkers zelf voor mentale hygiëne kunnen zorgen. In tijden van stress en burn-out is het belangrijk stil te staan bij de impact van het werk op het privéleven. Helen Van Dessel (head of hr Belgium bij Loyens & Loeff) en hr-director Lieven Beel (Attentia) vertellen hoe zij als hr én als werknemer voor die balans zorgen.”

In tijden van stress en burn-out is het belangrijk stil te staan bij de impact van het werk op het privéleven. In het boek ‘Aan het roer van nv mezelf’ beschrijven Ralf Caers en Marijke De Couck hoe medewerkers zelf voor mentale hygiëne kunnen zorgen. Helen Van Dessel (head of hr Belgium Loyens & Loeff) en hr-director Lieven Beel (Attentia) vertellen hoe zij als hr-leidinggevende én als werknemer voor die balans zorgen.”

Professor dr. Ralf Caers (KU Leuven) en professor dr. Marijke De Couck (VUB) gaan in hun boek na hoe werknemers zich weerbaar kunnen maken tegen stress en burn-out. Het sleutelwoord is mentale hygiëne: door rust en ruimte in het hoofd verliest de werknemer minder zijn mentale stabiliteit en wordt hij weerbaarder tegen negatieve invloeden vanuit zijn omgeving. Anderzijds wordt hij ook veerkrachtiger. Wie toch even uit zijn mentale balans gaat, overwint dankzij de mentale hygiëne sneller de controle over zichzelf.

Het is opvallend dat de focus van het boek op de werknemer ligt. Vertrouw niet te veel op anderen om je leven vorm te geven, maar neem het heft in eigen handen, zo luidt de boodschap.
Ralf Caers: “Ik stel vast dat de werkgevers de voorbije jaren heel wat inspanningen hebben gedaan. Denk maar aan kwalitatieve jobs, een warme werkomgeving, sport op het werk of ontbijt- en fruitmanden. Nu is het tijd om naar de werknemer te kijken. Die kent nog te weinig momenten van zelfreflectie: waar sta ik vandaag, pas ik nog in het bedrijf, welke stressoren komen hard aan en wat kan ik daar concreet aan doen? Die diepe reflectie is noodzakelijk, om niet tegen de muur te lopen. Hoe vaak zie je niet dat mensen in een burn-out dit pas als laatste beseffen? Hun omgeving waarschuwde hen al lang, maar ze zijn gewoon blijven doorgaan. Het boek geeft allerlei tips en opdrachten om aan die zelfreflectie te doen.”

Lieven Beel (Attentia): “Het is een gedeelde verantwoordelijkheid. Burn-out ontstaat niet alleen door wat op het werk gebeurt, maar is het gevolg van diverse combinaties. We hebben onze eigen Attentia-tool Sensor, een vragenlijst rond psychosociale aspecten, ingezet om onze medewerkers te bevragen. Daaruit blijkt dat we als bedrijf al de goede richting uitgaan, maar toch zijn er zaken in de onmiddellijke werkomgeving die beter kunnen om onze werknemers gelukkiger te maken. Denk maar aan de organisatie van het werk, het werktempo, inspraak bij beslissingen en de afhankelijkheid van andere collega’s. De bal ligt in de eerste plaats bij de leidinggevende en de werknemer, want dat los je niet top down op met een hr-plan. Hr heeft wel een belangrijke rol te vervullen in het faciliteren van de dialoog tussen de leidinggevende en de werknemer en tussen de leidinggevende en het team.”

Helen Van Dessel (Loyens & Loeff): “Veel hangt af van het gedrag dat het bedrijf promoot. Wil de organisatie dat de werknemers zo lang mogelijk op kantoor blijven of kijkt het eerder naar de inzet en het geleverde werk? Hr is de verbinding tussen de organisatie en de werknemers, maar je kan inderdaad niet alles top down doen, zoals Lieven zegt. Je moet een draagvlak hebben, de verandering komt van de werknemer zelf. Als hij het eigenaarschap niet op zich neemt, verandert er niets. Hij moet het zelf willen en het zelf doen. Maar niet iedereen staat open voor zo’n reflectie. De spiegel waarin je moet kijken, geeft niet altijd een mooi beeld. Begin daarom met iets kleins. Dat is niet alleen een goede aanpak voor het individu, maar ook voor de organisatie. Pols bijvoorbeeld via enquêtes wat er leeft. Eenmaal de bal begint te rollen, ben je vertrokken. Het moeilijke is om die op gang te krijgen.”

BOURGONDIER ALS MAATSTAF
In jullie model (zie kader) is de rol van Bourgondiër de enige manier om op een mentaal gezonde manier de job uit te voeren. Wanneer met andere woorden het proces belangrijker is dan het resultaat en je blij wordt van je eigen verwezenlijkingen. Hoe moeilijk is het om daar te geraken?

Ralf Caers: “Als je in de andere kwadranten dan de Bourgondiër terechtkomt, word je instabiel. Veel mensen gedragen zich als appreciatiejunkies. Ze bereiken pieken van voldoening als iemand zegt dat ze goed bezig zijn en gaan door diepe dalen als die waardering achterwege blijf. Je kent de verhalen waarbij iemand 16 uur per dag werkt en nog altijd geen waardering van de leidinggevende krijgt of verpleegkundigen die leven voor de complimenten die ze van hun patiënten krijgen. Vroeger dacht ik dat die voldoening uit complimenten een bewijs van intrinsieke motivatie was, maar daar sta ik nu niet meer achter. Het is een klassieke fout, want het maakt je heel kwetsbaar en afhankelijk van anderen. Daarom geef ik leidinggevenden vaak het advies om op te passen met het geven van complimenten. Probeer ze te richten op belangrijke verwezenlijkingen en doe het niet alleen naar die ene persoon, maar de hele groep. De focus moet liggen op het doorlopen van het proces en of je daar zelf voldoening uit haalt, of iemand daar nu lovend over is of niet.”

Helen Van Dessel: “Ik vind het model boeiend, maar ook confronterend. Het is moeilijk om in het kwadrant van de Bourgondiër terecht te komen. Als je de oefening in het boek maakt van de positieve mijlpalen, dan kom ik vooral bij Bourgondiër terecht. De negatieve mijlpalen heb ik soms zo onthouden, maar dat zijn ze alleen maar door je drijfveer of je instelling. Daarom vind ik de vergelijking met het pretpark zo interessant. Mensen leven met het idee dat ze voldoende kansen hebben, maar eenmaal je beseft dat je maar zoveel uur hebt, word je ook selectiever. Dan zeg je makkelijker: ik doe daar niet aan mee. Je laat veel sneller los en je focust op wat ertoe doet voor jou. Dat hangt samen met maturiteit en levenservaring. Maar je moet ook de tijd nemen om stil te staan.”

Lieven Beel: “Ik zie het ook als een groei- en leerproces. Hoe beter je jezelf kent, hoe beter je erin slaagt om drijfveren aan te spreken die komen vanuit jezelf in plaats van te zoeken naar externe bevestiging. Als werknemer slaag ik er vrij goed in deze interne drivers aan te spreken. Mijn uitdaging ligt vooral in de 80 procentregel: kiezen voor een job waar je met redelijke inspanning (80 procent) toch vlot de verwachte resultaten kunt bereiken. Maar soms geef je je 120 of 130 procent. Je voelt je goed, want je bent bezig met de zaken die je intrinsiek motiveren en energie geven. Je doet het voor jezelf en je doet het graag, dus dat is niet het probleem. Maar er is ook een fysieke grens. Die moet je bewaken. Selectiever omgaan met mijn tijd, zowel op het werk als in mijn privéleven, heb ik moeten leren.”

Ralf Caers: “In onze praktijk komen we veel dertigers tegen die beseffen dat ze het heft meer in hand moeten nemen en bewustere keuzes moeten maken. Ze bepalen zelf hun grenzen; waar wil ik naartoe en hoe maak ik winst voor mezelf? Ze kijken meer naar het rendement en hoe ze het tot hun 65ste kunnen volhouden. Ze maken bewustere keuzes. In hr hebben we dat ook proberen te doen. Er is heel sterk gekeken naar de ontwikkeling van medewerkers door te werken aan loopbaanbaden en successieplanning. Dat had nog meer gebruikt kunnen worden als manier om betekenis te creëren voor mensen. In de advocatenserie Suits zegt een van de personages: ‘Ik moet beslissen welke advocaat ik wil zijn, maar ik probeer ook te beslissen welke persoon ik wil zijn.’ Dat vind ik een goede quote. Zijn de twee compatibel? Kun je met jezelf leven?”

Helen Van Dessel: “Mijn vorige baas heeft me ooit gezegd: elke avond dat je hier naar buiten stapt, moet je tevreden zijn, ook als je morgen ontslagen bent. Je mag geen gevoel van spijt hebben. Als je dat kunt, dan ben je goed bezig. Dat is me altijd bijgebleven. De dag dat het niet gebeurt, dan ben je te veel afgeweken van wie je bent als persoon.”

MENSGERICHT WERKEN
Hoe zorgen jullie voor de juiste balans tussen werk en privé? Is er een duidelijke scheiding tussen de twee of blenden ze eerder?

Helen Van Dessel: “Bij ons gaat het eerder om een transitiemodel. Die overgangsmomenten in de wagen, op de fiets of in het openbaar vervoer zijn belangrijk om je hoofd leeg te maken. Neem als werknemer ook de tijd om dat te doen. Flexibiliteit is ook een vereiste. Als een medewerker tandpijn heeft, laat die dan gaan. Hij is misschien een halve dag kwijt, maar de rest van de week is die beter gemotiveerd. Anders werk je niet mensgericht. Maar ga als werknemer daar ook niet van profiteren. Want de balans werkt door het vertrouwen. Dat heeft zijn effect op iedereen.”

Ralf Caers: “Die twee kunnen perfect naast elkaar bestaan. Werkgevers denken soms dat ze het ene of het andere moeten kiezen. Je kan perfect een team runnen waar sommige medewerkers werk en privé scheiden en anderen ze combineren. Dat zorgt voor een betere dekking over de hele dag, terwijl de medewerkers toch de werk-gezinbalans krijgen die ze willen. Het blenden van werk en privé moet wel meer worden gekoppeld aan het peil van de mentale hygiëne. Want het is een vergiftigd geschenk voor hen die slecht zijn in het scheiden van werk en privé. Zij hebben baat bij een strikte scheiding door de werkgever, tot hun mentale hygiëne sterker is geworden.”

Lieven Beel: “Net zoals in het boek vind ik dat het afhankelijk is van persoon tot persoon en dat je als werkgever het best die flexibiliteit behoudt. In mijn eigen team zitten medewerkers die ik na zes uur ’s avonds niet meer kan bellen en anderen die gestresseerd zijn wanneer ik hen niet meer zou bellen. Dat is heel persoonlijk. Of het nu gaat over de werk-privébalans of andere aspecten van de job, het is als bedrijf heel belangrijk te zeggen waarvoor je staat. Mentale hygiëne begint bij het selectieproces, weet als bedrijf waar je goed in bent en in wat niet en communiceer daarover transparant. Dat is niet eenvoudig, want je moet keuzes maken in een krappe arbeidsmarkt waar anderen zich misschien sexyer presenteren om de kandidaat binnen te halen. Kiezen voor een verbloemd maar attractief beeld, leidt misschien tot de ‘quick win’ dat de medewerker het contract tekent, maar is niet duurzaam. Bij Attentia streven we naar duurzame relaties met onze medewerkers. Dit doen we door een zo correct mogelijk beeld van de job te schetsen, maar ook door de 'cultural fit' van de kandidaat met onze organisatie na te gaan. Dit is in het belang van beiden.”

Stel dat je je mentale hygiëne op orde hebt. Hoe weersta je de druk van mentaal onhygiënische collega’s?
Ralf Caers: “Mentaal onhygiënische werknemers worden nog te vaak als rolmodel naar voren geschoven. Het zijn opeens geen workaholics meer, maar bevlogen collega’s die de promoties krijgen. Ik raad werknemers aan om zich daar niet blind op te staren. Kijk niet alleen naar wat die collega’s krijgen, maar ook naar wat ze daarvoor opofferen. Als jij minder wil opofferen, dan is het misschien ook logisch dat je minder krijgt. Het herinnert je aan wat echt belangrijk is.”

Lieven Beel: “Als hr kan je een beleid voeren waarbij appreciatie niet onmiddellijk gekoppeld wordt aan het aantal uren dat iemand presteert, maar bijvoorbeeld wel aan wat iemand oplevert, welke invloed de medewerker heeft op de sfeer of de productiviteit in zijn omgeving of hoe innoverend iemand is. Alleen focussen op uren of zelfs kortetermijnresultaten kan hypothekerend werken voor toekomstige groei. Op elk niveau (organisatie, team en individu) moet er een evenwicht zijn tussen inspanningen die belangrijk zijn op korte termijn en inspanningen waar je later de vruchten van plukt.

Jobcrafting is een belangrijk onderdeel in het personeelsbeleid. Een inhoudelijke job houdt ons gezond en maakt het makkelijker om mentaal hygiënisch te zijn. Maar bedrijven dragen die verantwoordelijkheid niet alleen.
Helen Van Dessel
: “Bij Loyens & Loeff wordt sterk ingezet op ondernemerschap. Als advocaat start je binnen je vakgebied, maar er is veel ruimte om je te specialiseren. De afdeling van real estate bijvoorbeeld bestaat al tien jaar, maar die is ooit gestart omdat een van de partners daar veel interesse voor had. Dat is nu een zeer mooi draaiend departement. We stimuleren ondernemerschap en zoeken dat ook bij de rekrutering. Het geeft de medewerkers het gevoel dat ze iets in hun handen hebben, iets wat ze zelf kunnen doen. Ze zijn niet puur afhankelijk van hun baas die hen een bepaalde promotie of functie geeft. Koppel je daarvan los en kijk wat je in handen hebt.”

Lieven Beel: “Te veel medewerkers gaan ervan uit dat hun baas perfect weet wat al hun taken zijn en hun job of werkomgeving wel zal optimaliseren. Dat is niet zo. Een leidinggevende kan nooit alles weten. Als je als medewerker niet je probleem expliciteert, weet je baas het vaak niet. En zelf wanneer je dat doet, kun je geen instant antwoord verwachten. Onze leidinggevenden worden nu aangemoedigd om hun medewerkers te coachen naar een oplossing. Maar dit is een leerproces zowel voor leidinggevende als voor de werknemer. Vaak zijn de medewerkers daar niet tevreden mee. Ze reageren verrast als de leidinggevende hen geen antwoord geeft, maar coachingvragen stelt. Het is een evenwichtsoefening tussen hen zelf aan het werk zetten en hen toch voldoende handvaten geven om te komen tot een oplossing, zonder hen zelf de oplossingen aan te reiken.

Helen Van Dessel: “Veel heeft te maken met je stijl als leidinggevende. In het verleden heb ik er veel gezien die de problemen oplossen, zonder de medewerkers zelf tot het inzicht te laten komen. Dat lost niets op.”

Ralf Caers: “Als iemand bij de leidinggevende komt om te zeggen dat het niet goed gaat, dan moet de eerste vraag zijn: wat heb je zelf al gedaan om het recht te trekken of om het op te lossen? Als je medewerkers laat kijken naar hun eigen rol, zullen ze meer over zichzelf nadenken. Dan krijg je een veel stabielere organisatie waar je minder problemen moet managen.”

Lieven Beel, Ralf Caers en Helen Van Dessel Vlnr: Lieven Beel, Ralf Caers en Helen Van Dessel