Ilse Van Belle Ilse Van Belle, hr-director Fluvius
Tekst
Jo Cobbaut
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Ook voor de medewerker wordt het click, call, connect

3 mei 2021
We doen metingen binnen de teams die dat wensen om te zien hoever gedeeld leiderschap staat
Terwijl het stof bij Fluvius nog neerdaalt na de formele integratie van drie entiteiten tot één nieuwe organisatie, werkt Ilse Van Belle aan een volgend hoofdstuk. Na intensief overleg met de vakbonden over integratiemaatregelen, bouwt de hr-director verder aan een minder tastbaar, maar des te complexer werk: één cultuur voor iedereen.

Terwijl het stof bij Fluvius nog neerdaalt na de formele integratie van drie entiteiten tot één nieuwe organisatie, werkt Ilse Van Belle aan een volgend hoofdstuk. Na intensief overleg met de vakbonden over integratiemaatregelen, bouwt de hr-director verder aan een minder tastbaar, maar des te complexer werk: één cultuur voor iedereen.

Uw werk bij Fluvius heeft wat weg van dat bij Proximus, waar u 24 jaar actief was als onder meer businesspartner director voor de technische afdelingen. Ook Fluvius is een bedrijf van technici.
Ilse Van Belle:
“Ja, bovendien maakte ik er net als hier een paar grote integraties mee, met name van Belgacom, Proximus Mobile en Telindus. Met ook daar een belangrijk aspect cultuurvorming. Bij Fluvius ligt mijn verantwoordelijkheid wel veel breder. Het gaat hier om een organisatie met ongeveer 5.500 medewerkers. Bovendien werk ik nu rechtstreeks samen met de ceo. Voor dit soort opdracht moet de samenwerking goed aanvoelen. En het voelt ook goed. Een derde nieuw aspect is de sector op zich: de wereld van energie is volop in beweging. Hoe gaan wij ons daar positioneren en hoe moet hr dat ondersteunen? Erg boeiend.”

Wat worden uw prioriteiten als hr-director?
Ilse Van Belle:
“Er zijn natuurlijk verschillende prioriteiten, maar een van de belangrijkste is een nieuw leiderschapstraject, dat we begonnen zijn in 2019, met een duidelijke focus op vertrouwen en autonomie. En dat blijft nog even een belangrijke prioriteit. Ondertussen werken we verder aan de operationele ondersteuning van de integratie. Die is complex. Zo kennen we bijvoorbeeld nog dertien statuten. Alles wat je beslist, moet je door die bril bekijken, zodat je iedereen meehebt in het verhaal.”

Net als bij uw vorige werkgever Proximus kent u statutairen en contractuelen?
Ilse Van Belle: “Inderdaad, we hebben wel eens een dubbele agenda. De dataverwerking van beide groepen van medewerkers heeft raakvlakken met de eenmaking van onze systemen. Zo evolueren we bijvoorbeeld naar Succesfactors voor het grootste deel van onze operationele hr-taken. Alle informatie moeten we voor de beide groepen gelijktrekken. Andere systeem- en procesevoluties staan ook op onze agenda, zoals een nieuw Learning Management Systeem, het onboardingproces, competentiemanagement ... We streven naar een gelijkwaardige ervaring van alle medewerkers binnen deze processen en systemen en groeien op het ritme van onze integratie. Dat is niet evident.”

En wat met het sociale luik?
Ilse Van Belle:
“Ook de sociale agenda is een uitdaging op zich. We werken op heel veel overlegfora met de vakorganisaties, al moet ik erbij zeggen dat dat ook een constructief draagvlak geeft. Gelukkig, want er liggen nog een paar dossiers op de plank die gelinkt zijn aan de integratie. Tegen eind 2022 moet die integratie grotendeels achter de rug zijn. Dat betekent dat de processen en systemen binnen alle directies waar mogelijk en toepasbaar uniform geworden zijn.”

Er was ooit sprake van vervroegde pensioneringen?
Ilse Van Belle:
“Die komen er niet. De integratie van de entiteiten brengt wel overtallen mee en we zoeken ook kostenoptimalisatie. Tegen eind 2024 zullen wij een kleine 600 medewerkers minder tellen ten opzichte van 2016, op een totaal van 5.500 medewerkers vandaag. Maar het grootste deel verloopt via natuurlijke uitstroom. Die gebeurt niet altijd in de functies waar het bedrijf kan afbouwen. Dus zijn het heroriënteren en ondersteunen van medewerkers voor hr en de totale organisatie ook een belangrijke prioriteit.”

De gelijkenissen met uw ervaring bij Proximus houden niet op. Hoe wilt u die heroriëntatie organiseren?
Ilse Van Belle:
“Vanuit hr ondersteunen we dat door een talent mobility centre voor medewerkers en hun leidinggevenden die voor teamleden een andere jobinhoud moeten zoeken. We brengen bijvoorbeeld trajecten in kaart. Een sprekend voorbeeld is dat van onze meteropnemers. Als de digitale meter algemeen uitgerold zal zijn, zullen we er uiteraard veel minder nodig hebben. In het kader van die evolutie integreren we ook meer competentiemanagement in al onze processen. Dit jaar starten we met een beperkt aantal concrete cases, waarvoor we de competenties van vandaag in kaart brengen en die voor de toekomst en wat we kunnen doen om het verschil te overbruggen. Vanuit de verschillende directies formuleren we de topskills voor vandaag en die in de toekomst, zoals klantenfocus, digitale geletterdheid, gedeeld leiderschap, enzovoort. Door de toenemende complexiteit van de omgeving en het bedrijf moeten we op zoek naar de balans tussen interne en externe medewerkers. Over welke competenties wens je zelf te beschikken en voor welke snel evoluerende competenties doe je eerder een beroep op externe profielen?”

Wie ‘cultuur’ zegt, zegt ook ‘leiderschap’
Ilse Van Belle:
“We komen uit een model waar leiderschap verschillend was in de vroegere afzonderlijke bedrijven. We gaan naar een cultuur van gedeeld leiderschap, waarbij we medewerkers meer autonomie en vertrouwen geven. Dat veronderstelt dat we anders tewerk willen gaan. Een deel van de huidige regels stimuleert een focus op beperkingen en wantrouwen. Vandaag trachten we de leidinggevenden te ondersteunen om uit te gaan van vertrouwen in hun teamleden. We hebben gedefinieerd hoe gedeeld leiderschap eruitziet, samen met onze senior managers. We willen dat iedereen op dat niveau de instelling heeft om medewerkers de nodige autonomie en beslissingsmogelijkheden te geven binnen hun functie, vanuit een strategisch kader en een set van kerntaken. Niet alles moet altijd eerst goedgekeurd worden op een hoger niveau. Een aanpak die we ook verder uitrollen in de organisatie.”

Corona maakt dat wellicht niet makkelijker?
Ilse Van Belle:
“Het nieuwe leiderschapstraject was inderdaad gestart vanuit een fysieke aanpak voor de seniors, maar door corona zijn we de digitale weg moeten inslaan. Ondertussen zijn we ook gestart met de verdere uitrol naar de teams. We hebben een team binnen talentmanagement dat klaarstaat om workshops te geven over hoe je dat gedeeld leiderschap gestalte geeft via concrete methodes en vertalingen naar dagelijkse acties. We doen trouwens metingen binnen de teams die dat wensen om te zien hoever gedeeld leiderschap staat. Via een Impetus Scan brengen we in kaart hoe de leidinggevende en zijn team de huidige manier van werken ervaren, wat motiverend werkt of juist niet. Het instrument is gebouwd rond de klassieke motiverende factoren autonomie, verbondenheid en competentie. Zo krijgen we dus een beeld van hoever we staan op het vlak van gedeeld leiderschap en de mate waarin een team klaar is om anders te werken. Dat behelst ook klaar zijn voor werken vanop afstand, wat een belangrijk deel zal zijn van het nieuwe werken bij ons. Aangezien niet elk team even ver zal staan, schetsen we vervolgacties op maat van elk team.”

Waar je veel autonomie geeft, is ook permanente feedback belangrijk?
Ilse Van Belle:
“We evolueren inderdaad naar continue feedback. Daarvoor zullen we een module in Succesfactors in gebruik nemen, maar de mentale ingesteldheid wordt belangrijker dan het systeem. Onze communicatie zal het belang van feedback beklemtonen, niet alleen van de leidinggevende, maar ook van collega’s. Dat is belangrijk voor afdelingen binnen de organisatie waar we meer en meer evolueren naar het projectmatige werken.”

In organisaties van deze schaal evolueert hr soms naar een shared-service-achtige omgeving?
Ilse Van Belle:
“De grootste digitalisering gebeurt momenteel inderdaad in de personeelsadministratie en sommige backofficediensten van hr. We hebben al een paar apps voor pakweg vakantie-aanvragen, onkostennota’s enzovoort. Daarnaast bekijken we het potentieel van chatbots en Robotic Process Automation. Uiteindelijk willen we naar een typische klantenaanpak van click, call, connect waarin de medewerker het meeste online vindt, daarna bij zijn leidinggevende terechtkan, dan kan bellen naar de personeelsafdeling, om dan bij zijn dossierbeheerder terecht te komen als dat nog nodig is. De verschillen tussen de statuten maken het erg complex om op een uniforme manier het onderscheid te maken tussen front- en backoffice. We bekijken dat samen met de klantendienst. Het model voor onze externe klanten en voor onze medewerkers zou gelijkaardig moeten zijn.”

Hoe zal het nieuwe normaal bij Fluvius eruit zien zodra de pandemie onder controle is?
Ilse Van Belle:
“We leggen het nog voor aan onze vakorganisatie, maar we geven wellicht de mogelijkheid om thuis te werken tot vier dagen per week. Als principe stellen we dat teamafspraken voorgaan op individuele voorkeuren. We bepleiten dat de leidinggevende met zijn team een teamcharter afspreekt. Ook al denken we dat een gelijke verdeling over thuis en kantoorwerk de beste balans is, verwachten we van onze medewerkers dat ze minimum één dag per week op kantoor werken. Dit om de verbondenheid met het bedrijf en/of het team op peil te houden. Tegelijk denken we ook dat medewerkers vooral naar kantoor zullen komen voor contacten en overlegmomenten. Ik kan me voorstellen dat teammeetings grotendeels digitaal blijven, maar in elk geval: de teamafspraken zullen daar primeren. We evolueren dus verder naar flexwerkplekken en stappen af van vaste locaties. Maar zij die willen, blijven natuurlijk alle dagen welkom in onze kantoren. Door deze evolutie in samenwerking en aanpak ondersteunen we ook onze gebouwenstrategie, waar we inzetten op vier hubs Torhout, Melle, Hasselt en Mechelen voor de ondersteunende diensten en twaalf regionale gebouwen voor de technische afdelingen.”

Hoe beu denkt u dat medewerkers het thuiswerken zijn?
Ilse Van Belle:
“Persoonlijk verwacht ik na corona een piek van terugkerende collega’s, maar ik vermoed dat zich dat na een tijd zal settelen ergens tussen één dag en vijf dagen. Onze hubs en campussen zullen sterk ingericht zijn als overlegplaatsen. We verwachten maar weinig medewerkers die hoofdzakelijk zullen terugkeren naar kantoor om daar apart te zitten werken. We bieden ook al heel wat flexibiliteit. Niemand hoeft van 8 tot 16 uur achter de computer te zitten, wat outputgerelateerd werken des te belangrijker maakt in deze nieuwe manier van samenwerken. Voor sommige besprekingen zijn we ervan overtuigd dat ook fysieke aanwezigheid belangrijk is en blijft voor complexe dossiers, strategische beslissingen of informele contacten.”

Het ziet er naar uit dat werken vanop afstand belangrijk blijft. De meeste medewerkers kost dat extra energie. Hoe houdt u het welzijn op peil?
Ilse Van Belle:
“Zelf ervaar ik ook dat het mij extra energie kost. Maar ik zie toch ook een zekere gewenning. Zelfs voor de organisatie van informele momenten. We hebben inmiddels geleerd om virtuele koffiemomenten op te zetten. Onze afsluiter met Kerst binnen hr was digitaal. We hadden onze eigen snack en ons eigen glas en het voornemen om niet over het werk te spreken. En dat lukt. Helemaal in het begin voelden medewerkers de plicht om achter hun scherm te blijven. Nu zie je dat ze echte pauzes inplannen. We hebben ter ondersteuning verschillende onlinesessies aangeboden met betrekking tot het mentale welzijn. Onze leidinggevenden kregen extra info over mensen betrekken, informeren naar iemands stemming, … Onze coaches en sociale assistenten die normaal onze teamleiders ondersteunen, hebben ook extra aandacht gegeven aan individuele medewerkers. We gebruiken extra features in Teams om de kwaliteit van vergaderingen te verhogen. Het minst gemakkelijk zijn de vergaderingen met zowel medewerkers die online deelnemen, als medewerkers die fysiek aanwezig zijn. Al is dat format dan weer goed om bepaalde opleidingen te laten plaatsvinden en zelfs verplaatsingen overbodig te maken. Een mens past zich aan. Voor corona hadden we een beleid waarbinnen medewerkers een dag per week zouden thuiswerken. Na corona zal het minstens een dag per week op het werk zijn. Zo snel kan het gaan.”

De hr-afdeling

De hr-afdeling telt 190 medewerkers in een traditionele structuur

  • Personeelsadministratie: 50 medewerkers
  • Businesspartners: 9
  • Talent Management: 108 medewerkers, waarvan Opleidingscentrum: 71, Rekrutering: 16 Talent Development: 20
  • Arbeidsrelaties & verloningsbeleid: 14 medewerkers
  • Office: procesbeheerders en IT: 5 medewerkers