Nico Reynders Nico Reynders, Head of hr for Immunology & Neurology solutions UCB
Tekst
Gert Verlinden

Passie om het verschil te maken

1 februari 2021
De afgelopen maanden hebben we veel gevraagd van de weerbaarheid van de medewerkers.
Er leeft hoop en enthousiasme bij de farmaceutische bedrijven. Het vooruitzicht van een effectief vaccin tegen covid-19 geeft een boost voor de motivatie van hun zwaar belaste medewerkers. Tegelijk betekende 2020 een opportuniteit voor een vernieuwde arbeidsorganisatie en de versnelling van de digitalisering. “Ondanks de maatschappelijke neerwaartse druk op de prijzen van medicijnen moeten we blijven innoveren.”

Er leeft hoop en enthousiasme bij de farmaceutische bedrijven. Het vooruitzicht van een effectief vaccin tegen covid-19 geeft een boost voor de motivatie van hun zwaar belaste medewerkers. Tegelijk betekende 2020 een opportuniteit voor een vernieuwde arbeidsorganisatie en de versnelling van de digitalisering. “Ondanks de maatschappelijke neerwaartse druk op de prijzen van medicijnen moeten we blijven innoveren.”

“Science will win”, steekt Anne De Backer (Pfizer) van wal. De race naar het vaccin creëerde een frisse, maar veeleisende dynamiek in het bedrijf. “De tweede gedeeltelijke lockdown in het najaar was zwaarder dan de eerste in het voorjaar. Tegelijk blijven onze medewerkers betrokken: ze willen impact genereren op de gezondheid van patiënten.”

Nico Reynders (UCB) ziet de coronacrisis uitmonden in drie evoluties: de digitale interacties krijgen een extra stevige opkikker, de balans werk-privé belandt in de blender en een toenemende druk op de kosten terwijl de nood aan innovatie hoog blijft.

“De ruimte voor innovatie ontstaat dankzij de aandacht die we besteden aan verstandige uitgaven”, aldus Linda Vandevelde van Sandoz, de generische geneesmiddelen- en biosimilardivisie van Novartis. Zij ziet de weerslag van de pandemie op het welzijn van medewerkers. “De eerste focus moet nu bij je eigen medewerkers liggen.”

Stresssignalen

Sandoz schenkt iedere medewerker verantwoordelijkheid en autonomie om te werken aan welzijn. “Iedereen werkt waar, wanneer en hoe hij dat wil”, getuigt Linda Vandevelde. “We rekenen niet op P&O of de ceo: iedereen kan een rolmodel zijn.” Op die manier ontstaat een collectieve zorg voor elkaar. Het is gebruikelijk dat collega’s onderling een kleine psychosociale ondersteuning bieden. “Ontdek stresssignalen bij je collega’s zodat ze hun weg vinden naar de gespecialiseerde ondersteuning van interne stress- en burn-outcoaches of de externe preventiedienst.”

Hilde Claes (Johnson & Johnson) zet het welzijnsthema hoog op de hr-agenda. “Via virtuele meetings peilen naar welzijn is een uitdaging.” Het bedrijf biedt training aan leidinggevenden over hoe ze met medewerkers in een team connecteren in een virtuele wereld. “We vragen veel van onze medewerkers. De eindejaardrukte leidde tot vermoeidheid en zelfs hier en daar uitgebluste personen. We ondersteunen hen op alle mogelijke vlakken.”

Bij het Gentse biotechbedrijf Ablynx, onderdeel van het Franse Sanofi, blijft de deur tijdens de coronacrisis letterlijk openstaan voor medewerkers die het moeilijk hebben om thuis te werken. Een welgekomen initiatief voor sommige collega’s. Freddy Carrette: “Een welzijnsbevraging bij de personeelsleden leidt telkens tot een individueel rapport dat een uitspraak doet over je werkvermogen. We bieden een tool aan die medewerkers aanzet tot actie of hen met de juiste hulpbronnen in contact brengt.”

Singles

De nieuwe realiteit waarin een deel van de personeelsleden bijna uitsluitend thuiswerkt, terwijl de medewerkers in de labo’s actief blijven, zorgde bij Ablynx voor een nieuwe aanpak van telewerk. Ook wetenschappers en onderzoekers die on-site aanwezig moeten zijn, krijgen voortaan de kans om twee tot vier dagen per maand thuis te werken. Dat bevordert de samenhorigheid.

Nico Reynders blijft kritisch: “De afgelopen maanden hebben we veel gevraagd van de weerbaarheid van de medewerkers. Hun engagement was hoger dan ooit. Dat moet je toejuichen, maar soms ook afremmen om hen te beschermen tegen zichzelf en de bijbehorende risico’s. We helpen hen herinneren aan hun persoonlijke noden.”

Het kantoorgebouw bij UCB bleef tijdens de semi-lockdown alleen open voor medewerkers die het moeilijk hadden om volledig thuis te werken. Nico Reynders waarschuwt dat bedrijven zich nu niet alleen mild opstellen naar ouders met kinderen: “Ook singles hebben het zwaar te verduren. Denk niet alleen aan de mensen die uitvallen met burn-out. Een grote groep actieve medewerkers heeft het moeilijk omdat ze de dagelijkse momenten bij de koffiemachine missen.”

Hybride model

Linda Vandevelde merkte het toegenomen engagement ook op: “Zelfs commerciële vertegenwoordigers waren vragende partij om in het productieproces in te springen. Medewerkers met een medisch geschoolde achtergrond hielpen in hun vrije tijd in de gezondheidszorg. We hebben die medewerkers vrij gelaten om verantwoordelijkheid op te nemen.”

Sandoz schonk uitzonderlijk twaalf extra verlofdagen voor personeelsleden die er echt nood aan hadden. En iedereen ontving thuis een zogenoemd stay fit-pakket waar het bedrijf op een ludieke manier sportieve uitdagingen aan koppelde. Gevolg? Een positieve impact op het mentale en fysieke welzijn en de verbondenheid.

Hoe richten de farmaceutische bedrijven hun toekomstige werkplekken in? Hilde Claes: “We evolueren naar een hybride model. Je bent twee tot drie dagen per week op de site waar het kan. Medewerkers willen niet meer opnieuw voltijds naar kantoor. Ze kiezen voor welzijn: de file niet trotseren en toch in contact blijven staan met elkaar.”

Kantoren zullen dus een grondige facelift krijgen. Allicht ook bij Sandoz. “We bekijken hoe we de make-over structureel aanpakken. Een mogelijk idee is de klassieke werkplekken omvormen naar bijvoorbeeld een videoruimte. Dat proces verloopt in samenwerking met ICT, facilities en hr. Belangrijke tip: vraag inspraak aan je eigen medewerkers. Je zal merken dat er een gevarieerd plaatje van antwoorden ontstaat. Medewerkers vragen bijvoorbeeld naar meer ontspanningsruimte op kantoor”, vertelt Linda Vandevelde.

Wonen in België

De meeste farmaceutische bedrijven zijn internationaal actief. Bij Johnson & Johnson werken maar liefst zeventig verschillende nationaliteiten op de campus in Beerse. Nico Reynders reflecteert over de nieuwe kansen die zich aandienen in een hybride werkmodel: moet je als werknemer nog in België wonen? Is het noodzakelijk dat je een volledig buitenlands gezin naar hier mobiliseert? Is het niet eenvoudiger om een buitenlands toptalent occasioneel te laten invliegen? “Dat leidt tot een meer diverse vijver van talent.”

Anne De Backer denkt mee, maar blijft pragmatisch. “Volledig werken vanuit een ander land zal niet lukken. Je botst ook op de grenzen van de fiscale reglementering. Een job gelinkt aan één land, kun je wel semivirtueel invullen. De manier waarop je mentaal en juridisch verbonden blijft met je werkgever kun je niet verwaarlozen.” Ze wijst er op dat mensen de behoefte hebben om bij een groep te horen. “Niet alleen je team, ook de bredere sociale contacten op het werk.” Ze pleit voor een balans waarbij je maximaal drie dagen per week op afstand werkt.

Bij Ablynx staat de omvorming van kantoren naar ontmoetingsruimtes in de steigers. “De doelstelling is sociaal contact, maar ook werkoverleg in het kader van teamoverschrijdende projecten”, aldus Freddy Carrette. Hij wijst op de nodige nieuwe skills voor semivirtuele meetings: “Technologie is belangrijk, maar ook de juiste vergaderdynamiek om medewerkers thuis en in de zaal op de juiste manier te connecteren.”

Innovatie

De laboratoriummedewerkers werken grotendeels op de site van Ablynx zelf. Hun onderlinge contacten dragen ook bij tot innovatieve ideeën. Ook bij Johnson & Johnson is deze periode een opportuniteit om te vernieuwen. Hilde Claes: “De actuele behoeften moedigen ons aan om met andere stakeholders zoals biotechbedrijven te spreken. We werven ook nieuwe medewerkers met een frisse blik aan. En we kijken kritisch naar niet-kernactiviteiten: is het niet zinvoller om die te uit te besteden en écht te gaan voor vernieuwing?”

Nico Reynders wijst op de can-do-mentaliteit die we allen hebben opgenomen de afgelopen maanden: “Tegenwoordig werf je een nieuwe collega aan zonder dat je die ooit in levenden lijve hebt ontmoet. Dat was vroeger onvoorstelbaar. Hetzelfde principe geldt voor innovatie: het is gemakkelijker om samen te brainstormen in een zaal met flipcharts en post-its, maar er bestaan werkbare alternatieven voor. Just get on with it.”

Anne De Backer sluit zich aan bij die attitude en dit momentum: “Iedereen binnen het bedrijf functioneert nu regelmatig buiten de comfortzone. We hanteren een nieuwe aanpak en komen met andere oplossingen. Met die mindset merk je dat medewerkers meer openheid vertonen. Er ontstaan extra kansen voor innovatie, in alle geledingen van het bedrijf.”

“Ik stel vast dat medewerkers sneller met hun mening en met ideeën komen. Als bedrijf stimuleren wat dat ook. De verandering biedt kansen. Wees geen calimero, maar een calihero”, knipoogt Linda Vandevelde.

Een waarschuwende vinger komt van een realistische Freddy Carrette: “Allicht schieten we hier en daar te ver door naar de andere kant van het spectrum. Ik ben ervan overtuigd dat we stilaan meer zullen terugkeren naar face-to-facecontacten om innovatief te zijn.

“Onze thuiswerkende collega’s gunnen we de nodige flexibiliteit om gezin en werk te combineren. We zijn ook tolerant voor onze vergaderende collega’s”, beaamt Hilde Claes. “De kinderen in beeld tijdens de videovergadering, dat is schattig nu er vaak geen alternatief is. Maar ons tolerantieniveau zal allicht gestaag dalen wanneer de dwingende omstandigheden verdwijnen”, voorspelt ze. “Het nadeel: we vergeten op die manier snel de moeilijkheden die onze thuiswerkers privé ondervinden.”

Menselijke behoeften

Wat is de impact van de coronacrisis en de ontwikkeling van het vaccin op de attractiviteit van de werkgevers in de farmaceutische sector? Hilde Claes is overtuigd van het positieve effect. “We scoren ieder jaar goed in de employer branding-ranking. Deze periode maakt ons nog aantrekkelijker, zowel in België als Europa, en dat ondanks de strijd om talent. Kandidaten zien nu meer dan ooit de toegevoegde waarde van farmaceutica. Onze bedrijven lossen menselijke behoeftes in.”

Linda Vandevelde wijst op de motivatie van kandidaten: “Zij solliciteren bij wijze van spreken vanuit een soort van roeping en een diepmenselijk doel: medicatie voor omvangrijke bevolkingsgroepen toegankelijk maken.”

Anne De Backer kijkt vooruit en tempert: “Wat zal de impact op de employer brand zijn als blijkt dat het vaccin ook een prijs heeft? Ik hoop dat ook buiten de sector het besef groeit dat ontwikkeling van geneesmiddelen een budget met zich meedraagt.

“We moeten vooral trouw blijven aan onszelf en doen waar we voor staan”, tipt Nico Reynders. “Dat is waarde creëren voor alle patiënten, met een aanvaardbare winstmarge voor de investeerders en een partner zijn voor de samenleving.”

“Onderschat de factor purpose niet”, aldus Freddy Carrette. “We trekken medewerkers aan die betekenis geven aan hun baan omdat ze oprecht willen meewerken aan de ontwikkeling van gloednieuwe medicijnen. Dat is een doel in hun leven en er zit soms een persoonlijk verhaal achter, bijvoorbeeld een ziekte zoals kanker in de nabije familie.”

Anne De Backer: “We vormen een industrie met een inspirerend doel. Als binnenkomer zie je hoe veel passie er leeft om het verschil te maken voor patiënten. Tegelijk biedt de sector aantrekkelijke financiële voorwaarden. Ja, wij schenken veel aandacht aan onze medewerkers. We care and we are meaningful. We stimuleren tegelijk actief interne mobiliteit zodat medewerkers intern van job veranderen. Dat moet, want we groeien en werven aan. Die dynamiek brengt ook een sterkere diversiteit met zich mee.”

Diversiteit

Linda Vandevelde omarmt met volle teugen het thema diversiteit en inclusie: “Je mag hier zijn wie je bent, je kunt opwaartse feedback geven en een out-of-the-boxidee lanceren. We willen ons maximaal openstellen voor verscheidenheid. Geen enkel topic is een taboe, we zetten zelfs webinars en workshops op om medewerkers te informeren. Het bedrijf installeerde ook een interne raad ter ondersteuning.”

Hilde Claes is ervan overtuigd dat programma’s over gender diversity leiden naar gender parity. “Als we disruptieve initiatieven inzake diversiteit en inclusie niet starten of versnellen, zal het nog lang duren vooraleer we een representatieve afspiegeling van de samenleving zijn. Louter rekenen op een natuurlijke instroom volstaat helaas niet. De lokale millennials uit de periferie van de fabriek in Beerse met een allochtone achtergrond vinden te moeilijk de weg naar onze werkvloer. We moeten groepen bereiken, stimuleren en inspireren.”

“We moeten een proactievere rol spelen en kritisch zijn voor de bias in ons functioneren”, merkt Anne De Backer op. “Zorg dat er een passend communicatiekanaal staat tussen je bedrijf en de potentiële sollicitant. Anders bereiken we elkaar niet. Diversiteit is niet louter gelinkt aan uiterlijke kenmerken: ik pleit voor een diversiteit in denken. We hebben medewerkers nodig met een andere kijk op de processen.”

Nico Reynders woonde tot juni 2020 in de Verenigde Staten. Hij aanschouwde het effect van de Black Lives Matter-protesten. “Een disruptieve gebeurtenis. Het was soms confronterend om empathisch door de bril van gekleurde mensen te kijken. Het bleef lang stil over dit thema en het is goed dat er een groeiende aanvaarding komt van de diversiteit, gelijkheid en inclusie in organisaties en de maatschappij.”

Hij geeft drie waardevolle tips mee: “Werk samen met de leiders in je bedrijf aan dit thema: evolueer van accept diversity naar enjoy diversity. Tip twee: Pas je hr-processen aan zodat iedereen zich welkom voelt: inclusie van diverse profielen is zo mogelijks nog belangrijker dan het aanwerven ervan. Tip drie: daag een headhunter gerust uit om tot een diverse shortlist van topkandidaten te komen. Ook daar betaal je hen voor.”

Vlnr: Anne De Backer, Hilde Claes, Linda Vandevelde, Freddy Carrette