Johan De Meyer Johan De Meyer

Permanent leren: gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer

8 april 2019
Er treedt een nieuwe generatie aan die wil werken bij een bedrijf waar ze het gevoel hebben dat ze iets bijdragen en waar ze zich kunnen ontplooien.
Om permanent leren ingang te doen vinden in de bedrijven, is er heel wat mentaliteitsverandering nodig. Leren is meer dan klassikale opleidingen bijvoorbeeld. En ook de werknemer moet het heft in handen nemen, vinden de gesprekspartners van de rondetafel.

Iedereen heeft de mond vol van permanent leren, maar in de praktijk blijkt het nog niet zo ingeburgerd. “De cijfers liegen er niet om”, zegt Arne Theylaert (VDAB). “Ongeveer 6 procent van de beroepsactieve bevolking in ons land doet aan permanent leren. In Zwitserland is dat 30 procent. Veel werknemers hebben de idee dat ze na hun schoolse loopbaan alles weten en niets meer moeten leren. Er is nog veel sensibilisering nodig.”

“Nieuwe competenties verwerven wordt nochtans dagelijkse kost, maar dat bewustzijn is nog te weinig aanwezig,” vult Mieke Vermeiren (Agoria) aan. “Kijk maar naar de gebeurtenissen bij Proximus bijvoorbeeld. Door de digitalisering veranderen de jobs voortdurend. Medewerkers moeten zich herscholen of buiten het bedrijf een nieuwe job zoeken.”

Permanent leren is veel meer dan klassikaal opleidingen volgen, vindt ook Maaike Dejonckheere (Cevora). “Vandaag associëren bedrijven en dan vooral kmo’s permanent leren nog te veel met formeel leren, terwijl medewerkers ook dagelijks leren tijdens het werk. Iets opzoeken op het internet, video’s bekijken op YouTube, dat zijn allemaal alternatieve vormen van leren. En toch zijn er nog altijd bedrijven waar medewerkers geen toegang hebben tot het internet, en dat in het jaar 2019. Bedirjven waar nog geen echte leercultuur aanwezig is maken vaak geen tijd voor opleidingen omdat het tijd en geld kost. Uit een recente studie bleek dat je om mee te blijven met de evoluties in je job en sector en de technologische evoluties en digitalisering in het algemeen, toch een halve dag per week vrij zou moeten maken om te leren. Ook de ondersteuning van de direct leidinggevende is van cruciaal belang, zowel voor als na de opleiding. Weet de leidinggevende wat de doelstellingen zijn van de opleidng die zijn medewerker krijgt? Krijgen medewerkers achteraf de tijd en de mogelijkheid om het geleerde toe te passen, om fouten te maken en om kennis te delen? Dit is belangrijk om de impact van de opleiding op de werkpleg te vergroten.”

Greet Heylen (Flanders Make) sluit zich daarbij aan. “Het diploma blijft belangrijk, maar met die kennis kun je niet meer zoals vroeger een volledige loopbaan uitbouwen. Door te leren op het werk, kun je wel hogerop komen. Bij de bedrijven moet een shift komen naar meer development: hoe zet je medewerkers in hun job zodat ze leren terwijl ze werken. Mijn leidraad is: 70 procent leren via het werk, 20 procent via coaching en 10 procent via opleidingen. Bij weefmachinebedrijf Picanol bijvoorbeeld geven ze de operatoren digitale instructies via de tablet. Afhankelijk van je ervaring, krijg je meer of minder informatie. Medewerkers kunnen via een feedbackloop input geven. Met die technologie ondersteun je hen cognitief en leren ze terwijl ze werken. Door de feedbackloop leren ze van elkaar en worden de instructies telkens beter. Operatoren kunnen dankzij die technologie ook de meest complexe machines assembleren en stijgen boven zichzelf uit.”

Individu aan het stuur

Permanent leren werd in het verleden altijd beschouwd als de taak van de werkgever, maar ook het individu moet het heft in handen nemen, vindt Johan De Meyer (Kluwer Opleidingen)“Soms nemen medewerkers een te afwachtende houding aan. Ze moeten zelf de keuzes maken en aan het stuur zitten.”

Arne Van Damme (Intuo) maakt hier een kanttekening bij. “Mensen hebben het inherent moeilijk om voor zichzelf keuzes te maken. Ze lopen vast door keuzestress. Uit een onderzoek van 2018 blijkt dat de keuzes die door anderen gemaakt zijn betere eindresultaten geven. Als we medewerkers verantwoordelijk willen maken voor hun eigen carrière, dan zullen zelfsturende teams niet helpen. Er is wel behoefte aan een systeem dat medewerkers helpt prioritiseren wat ze moeten leren. Hoe je leert, is niet moeilijk, maar wel wat.”

Vickie Dekocker (Syntra Vlaanderen):“Je kunt niet van ieder individu verwachten dat ze zich er bewust van zijn, maar wel dat de medewerker de verantwoordelijkheid opneemt als hij die informatie heeft. Het is een verschuiving van collectieve naar individuele verantwoordelijkheid.”

Daar ligt ook een taak weggelegd voor onderwijs en volwassenen, vindt Arne Theylaert. “Onze kinderen worden niet altijd gestimuleerd om zelf keuzes te maken, denk maar aan het watervalsysteem. Wij kiezen voor onze kinderen. Ik vraag me ook af of HR voldoende weet welke capaciteiten in het bedrijf nog niet ontgonnen zijn.”

Volgens Mieke Vermeiren speelt het initieel onderwijs ook een grote rol in het meegeven van een leercultuur. “De wijze waarop onderwijs wordt georganiseerd, ontneemt jonge mensen soms alle zin om te blijven leren. Ook onderwijs moet kritisch naar zichzelf kijken en nagaan hoe leren vorm te geven in Schools of the Future.” Ze ziet het als een en-enverhaal. “Het individu moet inderdaad meer verantwoordelijkheid opnemen, maar aan de andere kant is er ook begeleiding nodig. We hebben structuren nodig die ondersteunend werken. Die combinatie is belangrijk.”

Motivatie medewerker

Vraag is hoe de werkgever die opleidingen op maat georganiseerd krijgt. Is een individuele opleiding niet moeilijker te organiseren dan een collectieve opleiding? “Hier komt de technologie om de hoek kijken, legt Vickie Dekocker uit. “Iedereen ziet technologie als bedreiging, maar het maakt een gepersonaliseerd traject wel mogelijk. Ook artificiële intelligentie kan een handje helpen. Er bestaat nu al de technologie die aangeeft welke competenties binnen zoveel jaar door AI zullen worden vervangen. Hoe goed zou het dan niet zijn dat je suggesties krijgt van de opleidingen zoals LinkedIn nu al doet om je loopbaan te vervolgen? Nu is het vooral afwachten en verder doen wat je altijd al deed.”

Maaike Dejonckheere: “De technologie helpt om het eigen leerpad te kiezen, ongeacht de tijd of de plaats. Ze leren niet alleen op hun computer, maar ook via de smartphone en de tablet. Ook social learning wordt via technologie ondersteund. Denken we maar aan online chats, internetcommunities, Linkedin-groepen. Medewerkers leren toch nog altijd graag in interactie met anderen, of het nu ‘face to face’ is of online. Alleen online is vaak niet motiverend genoeg om vol te houden..”

Technologie kan inderdaad helpen, maar als de medewerker het niet oppikt, heeft het geen zin”, zegt Johan de Meyer. “De motivatie van het individu blijft ongelooflijk belangrijk. Ik merk dat veel bedrijven allerlei e-learningmodules, bibliotheken en tools aanbieden, maar ze moeten het ook gebruiken. Vraag is waar de motivatie van de medewerker ligt?”

Mieke Vermeiren gelooft tweehonderd procent in digitaal, “maar we moeten niet honderd procent digitaliseren. Er zijn nog altijd medewerkers die veel beter leren wanneer ze auditief uitleg krijgen. De leermethode moet gevarieerd zijn, het digitale is maar een onderdeel.”

Greet Heylen: “Ik heb indertijd veel geleerd doorte luisteren, te kijken en na te doen. Wanneer de technologie dit leerproces ondersteunt, zal het ook veel sneller en effectiever zijn.”

Jeremy Van Leekwyck (CrossKnowledge): “De gebruiksvriendelijkheid van tools is een belangrijke factor. Het moet inhoudelijk niet alleen informatief zijn, maar ook leuk en relevant om te leren. Sommige platformen zijn niet gebruiksvriendelijk terwijl je er veel kennis uit kan halen. Een gebruiker mag niet voelen dat hij aan het leren is. Een leerpplatform moet daarom veel meer een zogenaamd Learning Experience System (LES° zijn. Het leren moet een leuke ervaring zijn die aansluit op de interesses en niveaus van de medewerkers. Het moet intuïtief en aanpasbaar zijn, want dat vergroot de motivatie om te leren. Daarnaast is het van belang dat de werkgever zorgt voor een goed leerklimaat binnen de organisatie, waarbinnen leren wordt gestimuleerd.”

Volgens Arne Van Damme zijn er twee manieren om de medewerkers te motiveren. “In de eerste plaats moet hij continu veranderlijk werk krijgen, zodat hij blijft bijleren. Daarnaast moet je medewerkers soms confronteren met hun veranderende marktwaarde op de arbeidsmarkt. De medewerkers van een bankkantoor kennen misschien wel alle producten, maar dat is op de arbeidsmarkt niet meer zoveel waard. Als de waarde van de kennis binnen het bedrijf vermindert, ben je als head of learning & development niet goed bezig. De ultieme ‘value proposition’ van een werkgever is bijleren. Je moet de medewerkers niet verleiden dat ze binnen een paar jaar de CEO van Microsoft kunnen worden, want dat is niet realistisch. Maar je kunt wel werken met eigenaarschap en hen laten groeien in wat ze doen. Het is heel conceptueel, maar het doet je beseffen welke skills en competenties belangrijk zijn.”

Jeremy Van Leekwyck: “Er treedt een nieuwe generatie aan die wil werken bij een bedrijf waar ze het gevoel hebben dat ze iets bijdragen en waar ze zich kunnen ontplooien. Voor de werkgever is dit soms moeilijk, maar het is wel een shift die ze moeten maken om zich aantrekkelijker te maken. Als medewerkers dit aangeboden krijgen, zullen ze eerder bij het bedrijf gaan werken en langer blijven, omdat ze zich goed voelen en een tevreden werknemer zijn. Goede leermogelijkheden dragen bij tot een sterke employer branding.”

Vickie Dekocker:“Werkgevers moeten het ook ruimer zien: ze investeren niet alleen in de medewerkers voor het belang van het eigen bedrijf, maar bereiden hen ook voor op de arbeidsmarkt.”

Voor bedrijven is het niet evident om een verandering door voeren, zelfs binnen de organisatie, weet Mieke Vermeiren. “Het vraagt een andere ingesteldheid om de werknemer door te laten groeien naar een andere afdeling binnen hetzelfde bedrijf. De leidinggevende moet een open geest hebben. Als de medewerker ten bate van het hele bedrijf groeit, is dat een eerste stap. Denken buiten de muren van het bedrijf is andere koek.” Toch is ze hoopvol, wanneer ze kijkt naar duaal leren. “We mogen niet blind in hokjes denken. Werk en onderwijs zijn geen aparte werelden meer. Duaal leren van werknemers en leerlingen vloeien steeds meer in elkaar voor. Bij Panasonic bijvoorbeeld ontstaat steeds meer een verwevenheid tussen de leerlingen duaal leren en de werknemers die aan hun competenties werken. Er is meer synergie omdat ze elkaar beter leren kennen via de ingangspoort van het secundair onderwijs.”

Hefboom

Aan de rondetafel vallen de woorden mindshift en mentaliteitswijziging meerderekeren. Maar hoe kunnen we dit realiseren? Volgens Vickie Dekocker zijn culturele verklaringen – permanent leren zit niet in onze genen - al te gemakkelijk. “Om verandering te brengen, is een financiële hefboom noodzakelijk. Ik stel me soms de vraag waarom we als overheid nog altijd een beroep doen op collectieve financieringen en minder op individuele budgetten. Is het niet tijd om na te denken over innovatieve financieringsmodellen? Als ik zie welke skills we in de toekomst nodig hebben, dan zijn dat geen sectorspecifieke vaardigheden. We verwachten allemaal dat onze medewerkers flexibel, adaptief en digitaal zijn. Vandaag wordt de werknemer niet getriggerd door wat hij of zij op een bepaald moment in de loopbaan nodig heeft maar veeleer door wat collectief wordt aangeboden.”

Johan De Meyer: ”De werkgevers hebben het zich indertijd gemakkelijk gemaakt met de sectorfondsen. Ze alloceren x procent van de loonmassa en werknemers moeten het afnemen. Je moet de vraag stimuleren, niet het aanbod. Een ander probleem is de sociale balans, dat is een meetinstrument van twintig jaar geleden.”

Vickie Dekocker vraagt zich af of de financiering zal blijven gaan naar opleidingsfondsen die georganiseerd zijn op basis van hoofdactiviteiten (sector). “Of denken we ook aan een clustering op basis van behoeftes? Een kmo kan dezelfde behoefte hebben als een groot bedrijf op het vlak van competenties. Voor dat grote bedrijf is het niet moeilijk om een academy op te richten, maar een kmo heeft die middelen niet. Daar moeten we over nadenken: opleidingsfondsen niet meer organiseren rond bepaalde sectoren, maar clusteren rond behoeften aan competenties.”

Het financiële luik is inderdaad een ‘burning platform’, vindt ook Greet Heylen. “Het is tijd om efficiënter te werken. In de twintigste eeuw hebben we door automatisering de productiviteit van fysieke arbeid vermenigvuldigd met vijftig. Nu moeten we de productiviteit van kenniswerk vermenigvuldigen met vijftig. Economen zouden eens moeten berekenen hoeveel verlies wordt gemaakt door inefficiëntie en ineffectiviteit van leren. Leren kan dan een investering worden net zoals de aankoop van betere machines. Misschien kunnen deze inzichten ook een hefboom zijn voor kmo’s.”

Ook de methodiek is een hefboom om medewerkers competenties bij te brengen, zegt Arne Theylaert. “Dat zal niet meer op een schoolse manier gebeuren, maar met diverse leervarianten. Je moet een leerweg hebben met doelen en dit koppelen aan een loopbaanpad. Welke vaardigheden zijn er nodig en aan welke leerstijl gaan we dat koppelen? Daar gaan we soms te licht over.”

Arne Van Damme: “De moeilijkheid zit niet in het hoe, maar wel in het wat. Wat moet ik nu leren de komende periode? Dan is het ‘hoe’ niet meer zo moeilijk. Bijna alles kun je leren door te experimenteren of een YouTube-filmpje op te zoeken. De ‘hoe’ is ondergeschikt aan het ‘wat’.”

Vlnr: Maaike Dejonckheere, Jeremy Van Leekwyck, Greet Heylen, Mieke Vermeiren, Vickie Dekocker, Arne Van Damme en Arne Theylaert