Verandering als permanent gegeven

Ook industriële conglomeraten als Siemens digitaliseren. Hr-director Ivo Christiaens ondersteunt de operationele afdelingen bij hun digitale transformatie met een specifiek programma. ‘Ready for the future’ zet in op leren, rekruteren en experimenteert met alternatieve organisatievormen.

Ook industriële conglomeraten als Siemens digitaliseren. Hr-director Ivo Christiaens ondersteunt de operationele afdelingen bij hun digitale transformatie met een specifiek programma. ‘Ready for the future’ zet in op leren, rekruteren en experimenteert met alternatieve organisatievormen.

Begin dit jaar behaalde Siemens het Agoria-label ‘Employer ready for the future of work’. Dat label heeft alles te maken met de studie Be The Change die de sectorfederatie voor de technologiebedrijven maakte, samen met VDAB, Forem en Actiris. We vroegen Ivo Christiaens, Regional Human Resources Director (Frankrijk, Belux en Maghreb), hoe hr die transformatie ondersteunt.

Diensten en producten raken steeds sneller achterhaald door alternatieve oplossingen die markten van vandaag op morgen kunnen verstoren.

Ivo Christiaens: “Siemens AG breidde zijn pure hardwareoplossingen uit met software-oplossingen. Vandaag staan we in de top 10 van software-ondernemingen wereldwijd. We ontwikkelen al lang niet meer gewoon producten, maar totaaloplossingen. En digitalisatie brengt nieuwe businessmodellen mee. Dikwijls zijn die disruptief van karakter, mede door de rol van data. Je kunt een motor verkopen, maar de data van die motor zorgen ervoor dat we die preventief en zelfs predictief kunnen servicen. Dat is het verhaal van Internet of Things (IoT), waarbij alle mogelijke producten genetwerkt worden. We ontwikkelen nu intelligentie om de massale datastroom te capteren en om er interessante mogelijkheden uit te halen. Eén voorbeeld: Siemens ontwikkelde het open IoT-cloudplatform MindSphere dat producten, systemen, machines en fabrieken met elkaar verbindt. Mendix, een bedrijf dat we in 2018 overnamen, helpt partners en klanten om eenvoudig eigen apps te ontwikkelen waarmee ze motoren, drives, alternatoren… opvolgen. We zien meer en meer co-engineering. Hierbij weten de partijen niet noodzakelijk op voorhand hoe die oplossing er zal uitzien. Zo voorkomen we dat we een perfect product ontwikkelen voor een markt van gisteren, maar helaas niet voor die van vandaag. Zo vermijden we ook dat andere producten een betere deeloplossing bieden, waardoor ons product aan relevantie verliest. Ook de industrie moet agile ontwikkelen.”

In België lanceerde hr een project om de organisatie te ondersteunen in haar digitale transformatie, rond leren, rekruteren en organisatievormen. Hoe is de aanpak voor het rekruteren?

Ivo Christiaens: “Die focust op attitude. Daar speelt de goede combinatie van de professionaliteit van de leidinggevende en de rekruteerder. We werken overigens met een externe partner voor rekrutering (KornFerry, red.). Beiden beseffen dat hard skills een zeker belang hebben, maar ook dat net die het snelst verouderen. Attitude is veel minder tijdelijk. Dat is een hele verandering voor Siemens, dat traditioneel een sterke diplomacultuur kende. Het was ooit ondenkbaar dat een burgerlijk ingenieur taken zou uitvoeren voor industrieel ingenieurs. De traditionele ingenieursomgeving focuste op kennisopbouw voor de lange termijn. De internetbubbel in 2000 haalde de telecomsector overhoop en corrigeerde ook dat beeld. Toen we na de bubbel een ingenieursafdeling transfereerden naar Griekenland, draaide die drie maanden later al prima mee. Wat aantoont hoe relatief die zogezegd fundamentele kennisopbouw voor de lange termijn wel was. Ik onthou ook dat we heel weinig ingenieurs uit Herentals konden overtuigen om naar onze afdeling in Beersel te komen (Ivo Christiaens leidde een herstructurering waarbij een duizendtal medewerkers moest afvloeien op drie jaar, red.). Het is belangrijk dat iedereen in de eigen werkomgeving ervaart dat verandering een permanent proces is. Een boom die veel in de wind staat, wordt buigzaam. Ter illustratie: wij hebben vandaag iemand die ingenieurswerk doet met een diploma lichamelijke opvoeding. Haar team steunt haar voor aspecten waar zij niet op haar sterkst is. We investeren ook in beloftevolle graduaten. Je hebt niet voor alle aspecten van de typische ingenieursactiviteiten de echt gespecialiseerde ingenieurskennis nodig. Je kunt dus rekruteren op attitude, maar dan wordt opleiden wel heel belangrijk. We zoeken dus mensen die leergierig zijn.”

Kunnen externe rekruteerders de cultuur van Siemens vatten?

Ivo Christiaens: “Die externe rekruteringsspecialisten zijn professionals en werken in duo met onze leidinggevenden. Onze eigen rekruteerders konden wij moeilijk op niveau houden, omdat we te veel moesten aanwerven in conjuncturele golven. Siemens reikt overigens wel concepten en tools aan. Zo hebben wij op groepsniveau data over waar je profielen kunt vinden. We maakten een inschatting van de competenties voor de digitale profielen van de komende twee tot drie jaren. Per werelddeel weten we nu hoeveel er nodig zullen zijn in pakweg India of China. Die data zetten we af tegen onze grote centra voor productie, after sales enzovoort. Gecombineerd met groeivooruitzichten geeft dat input voor de workforceplanning. Wij deden lokaal ook een oefening met onze businessunits. We brengen onder meer in kaart welke afstudeerrichtingen er in België zijn. We denken na over profielen die we vandaag niet nodig hebben, maar die wel zouden passen in een omgeving als de onze. We werven een quotum jonge, pas afgestudeerden aan - vooral ingenieurs, maar ook financiële profielen - zonder dat we een specifieke vacature hebben. Ze krijgen een traject doorheen afdelingen, zonder dat we precies weten waar ze terecht zullen komen. Dat kan overigens alleen in entiteiten, zoals de Belgische, die goed scoren op het vlak van productiviteit en die het vertrouwen genieten van HQ.”

Een tweede belangrijk luik in ‘Be Ready for the Future’ is leren. Hoe ondersteunt hr een leercultuur?

Ivo Christiaens: “Door ondersteunende factoren te versterken en remmende weg te nemen. Bij die laatste denken we bijvoorbeeld aan een chef die leren misschien wel ziet als ‘niet werken’, omdat hij zich zorgen maakt om de productiviteit van zijn team (ook dat is een KPI, red.). Andere remmende factoren zijn minder voor de hand liggend: sommige medewerkers hebben zo’n hoge werkethiek dat ze niet de tijd durven te nemen om te leren. Wat stimulansen betreft, werken we vooral op tools, ondersteuning, tijd die we geven om te leren, … Die praktijk moet een cultuur van leren bevorderen, maar het signaal komt van de top en dat geldt ook in de verloning aan de top. Alle senior managers wereldwijd krijgen een deel verloning in aandelen in functie van de bedrijfsresultaten. Maar ze moeten ook doelstellingen halen inzake environment, society en governance. En onder governance vallen ook KPI’s rond ‘leren’.

Dat signaal is belangrijk, maar garandeert op zich geen leercultuur?

Ivo Christiaens: “Een leercultuur heeft ook te maken met hoe medewerkers het best leren. Met ons platform ‘My Learning World’ laten we medewerkers zelf bepalen wanneer en op welke manier ze leren. Siemens AG sloot overeenkomsten met leveranciers van leeroplossingen en draagt de kosten zonder dat die doorbelast worden naar de landen. Op ‘My Learning World’ staan inmiddels dertigduizend objecten. Veel standaardoplossingen zijn kosteloos. Al zal de kost van een medewerker die een zeer gespecialiseerde cursus volgt van twee jaar in Londen, wél doorbelast worden naar de lokale kostenplaats. Wie inschrijft voor een leeractiviteit op ‘My Learning World’, kan dat zonder formeel fiat van leidinggevenden. We gaan er wel vanuit dat medewerkers op voorhand met hun leidinggevende tot een consensus komen over het wat en de timing. De technologie focust op de student en diens ervaring voor het beste leerrendement. De student kiest zijn aanpak: veel korte activiteiten van pakweg tien minuten of eerder een traject van tachtig uur. Dankzij AI zal het platform steeds meer op maat werken naarmate de medewerker het intensiever gebruikt, rekening houdend met zijn carrièrewensen. Je kunt er natuurlijk cursussen zoeken, maar je vindt er ook ‘Knowledge Boards’ waar experten onderling inzichten delen. Die steunen op owners. Gebruikers kennen scores toe. Op termijn, zodra het systeem op toeren komt, zal dat de goed scorende items naar voor duwen. Gebruikers met een vergelijkbaar profiel zullen suggesties krijgen.”

Om de business te helpen bij zijn transformatie, onderzoekt hr ook de optimale organisatievormen.

Ivo Christiaens: “Wij luisteren goed naar onze businessunits. Mochten we horen dat een unit een bepaald rendement niet haalt omdat ze vastzit in te zware structuren, dan spreekt hr hen aan om te bekijken of de organisatie niet anders kan. Om te vermijden dat ze in de gevarenzone komen en HQ zou ingrijpen, starten we bijvoorbeeld een piloot rond sociocratie 3.0.”

Sociocratie bij Siemens?

Ivo Christiaens: “Inderdaad, ooit was het credo bij Siemens ‘vertrouwen is goed, controle is beter’. Maar we testen nu in een bepaalde businessunit of we niet meer flexibiliteit krijgen door medewerkers bijkomende rollen te laten opnemen. We vermijden bottlenecks door functies flexibeler te laten invullen. Maar we staan daar nog in een eerste fase. We willen geen sociocratie uitrollen voor heel Siemens, maar ervaring opdoen en die delen met andere businessunits. De hr-businesspartner heeft de situatie geanaliseerd samen met de manager van de businessunit.”

U gaf al aan dat leidinggevenden niet alleen verantwoordelijk zijn voor resultaten en productiviteit bij Siemens, maar ook voor de permanente vorming van hun teamleden. Maar een leidinggevende die zijn teamlid aanmoedigt om bij te leren, verliest soms productieve tijd.

Ivo Christiaens: “Siemens lost dat op door van het leren ook een te behalen doelstelling te maken. Beginnende bij de top. Alle senior managers krijgen een deel verloning in aandelen in functie van de bedrijfsresultaten. Maar die resultaten worden mee bepaald door criteria inzake environment, society en governance. In de categorie environment wordt bijvoorbeeld de reductie van CO2 verrekend. Onder governance valt ook het aantal uren dat de organisatie besteedt aan leren. Voor alle topmanagers in de groep wereldwijd staat daar een cijfer op, samengesteld met de specificiteiten van land tot land.”

Hoe houdt u de leidinggevende tevreden die zijn teamlid niet ter beschikking heeft?

Ivo Christiaens: “We geven hen in elk geval veel informatie over wat op ons afkomt en hoe de toekomst er voor Siemens morgen uit zal zien. Zo wordt het voor verantwoordelijken van de business duidelijk waarin ze zullen moeten investeren tegen volgend jaar en het jaar daarop om operationele doelstellingen te halen. Zoals topmanagers hun verloning gekoppeld zien aan doelen inzake leren, is ook voor alle leidinggevenden in België het variabele deel gekoppeld aan inspanningen voor vorming.”

Wat wordt er dan geteld of gemeten?

Ivo Christiaens: “Niet alleen de uren cursus. De leidinggevende die de inschatting maakt, zal ook rekening houden met bijvoorbeeld cursussen die teamleden gegeven hebben. Of een bijdrage geleverd hebben in vakliteratuur. De manager die moet oordelen, krijgt van ons een overzicht van wat er gebeurd is aan inspanningen en zal rekening houden met al die verschillende inputs. Op basis daarvan zal hij het variabele deel vermenigvuldigen met een factor tussen 0,75 en 1,25. Iedereen die een deel variabel krijgt, zit in dat systeem.”

Ik neem aan dat de functioneringsgesprekken ook een belangrijke rol spelen?
Ivo Christiaens: “Eén thema tijdens functioneringsgesprekken zijn initiatieven voor ontwikkeling. Leidinggevende en teamlid spreken over domeinen en doelen. Die afspraken gaan over een concrete cursus, of eerder over een specifiek domein. De vorm die zo’n leerinspanning aanneemt, varieert van klassikale cursussen tot podcasts, syntheses van boeken, presentaties, events bijwonen… Waar we nog naar zoeken, is een manier om het gedeelte ‘leren al werkende’ te formaliseren en op te volgen. Daar zijn we nog niet uit. We hebben bijvoorbeeld een traditie om jonge ingenieurs te laten vergezellen van een meer ervaren collega. Maar wat staat daar tegenover in termen van uren? En hoe verreken je trouwens dat de senior dikwijls ook leert van de junior, bijvoorbeeld op het vlak van gebruik van sociale media?

Tot slot, en een beetje los van dit alles, hoe zal uw nieuwe normaal post corona eruit zien?
Ivo Christiaens: “Telewerken invoeren was geen schok voor Siemens. We werken al ruim tien jaar op afstand in vele vormen. Thuiswerk, telewerk, werken van bij klanten, eerst werken bij klanten en dan vanuit een satellietkantoor… dat was allemaal al lang ingeburgerd. Toen plots 293.000 medewerkers wereldwijd het netwerk maximaal gingen belasten, moest onze IT-afdeling wel sterk uitpakken, maar dat lukte.”

Betekent dat nu dat kantoorwerkers overwegend remote en asynchroon gaan werken?Ivo Christiaens: “Neen. Na de eerste lockdown gingen we snel naar een hybride werkvorm om het mentale welzijn en het samenzijn te ondersteunen. Ik denk niet dat iedereen even geschikt is om het grootste deel van de tijd op afstand en ansynchroon te werken. Organisaties die dat wél doen, trekken wellicht een bepaald profiel aan. Sommigen krijgen energie van thuiswerk, anderen kost het veel energie. Die laatste categorie heeft nu zeer sterk de behoefte om samen te komen. Sommige zaken gaan nu beter; we stellen allemaal vast dat onze vergaderingen op tijd beginnen en efficiënter verlopen. Maar we verliezen ook de nuttige inefficiënties: de babbel voor of na. De small talk aan het koffieapparaat heeft toch zijn waarde.”

Zijn die roddels achter de koffie dan zo waardevol?
Ivo Christiaens: “Roddelen heeft een functie. Soms ook met positieve effecten. En voor de ene persoon is dat effect sterker dan voor de andere. We zullen tot een hybride vorm van werken moeten komen, wellicht met eerder ontmoetingsruimtes dan bureaus. Voor sommige medewerkers die thuis niet geconcentreerd werken, zullen we een werkplek bieden. Een aantal divisies heeft al afspraken over het gebruik van gebouwen om te vermijden dat er te veel volk is op het ene moment en om te vermijden dat sommigen van de radar verdwijnen. Je moet overigens nog rekening houden met nieuwe medewerkers. Wie al lang in de organisatie werkt, heeft zijn netwerk en connecteert makkelijk. De nieuwkomers moeten aandacht krijgen. Iedereen krijgt alvast een coach, maar een chef moet ook in kaart hebben wie van zijn team op een klein appartementje zit zonder tuin, of wie een riante tuin heeft. En wie welke behoeften heeft.”

Is het gedaan met de scheiding tussen levens- en werksfeer?
Ivo Christiaens: “Absoluut. Je moet de omstandigheden van je medewerkers kennen. Trouwens, wie medewerkers structureel laat telewerken, is verplicht om hun arbeidsomstandigheden te kennen. Iedereen bij Siemens krijgt een ergonomische stoel voor thuis. Zelfs controles kunnen nodig zijn vanuit de dienst veiligheid en gezondheid.”