We hebben leiders nodig die met ambiguïteit kunnen omgaan

Werknemers zijn flexibel inzetbaar en leren vlot zodat ze ook vaker bewegen binnenin de onderneming

Het 3.100 werknemers tellende Barco is zowel actief in de ontspannings- als in de gezondheidssector. Dit brede speelveld heeft zo zijn gevolgen voor de werknemers, zegt Anthony Huyghebaert, chief hr-officer bij Barco. “Wij spelen in elk onderdeel tegen andere concurrenten.”

Hoe is het profiel van de Barco-medewerker de voorbije jaren geëvolueerd?
“We werken in een snel evoluerende omgeving. Als ik mijn ervaring bij Nokia mee in ogenschouw neem, is het profiel van de techmedewerker de voorbije tien jaar fundamenteel gewijzigd. De medewerker bij Barco is gegroeid van een eerder hardware product engineer naar een meer oplossingsgerichte hardware of software engineer. Vroeger was een ingenieur iemand die een uitvinding deed of iets ontwierp met alle toeters en bellen, vanuit zijn hardware product-perspectief. Nu groeien we door naar een businessmodel met oplossingen, diensten en software. We hadden de reputatie aan box-moving te doen. Deze realiteit laat ons medewerkersprofiel constant evolueren. Dat is een eerste, belangrijk aspect met gevolgen voor de competenties van onze werknemers.

Het tweede aspect is onze wijzigende klantgerichtheid. Vroeger was er de tendens om zaken uit te vinden waarvan we dachten dat de klant die graag zou hebben. Nu ontwerpen we oplossingen waarvan we weten dat de klant die nodig heeft of vraagt. We ontwikkelen producten samen met de klant. Die bijgeschaafde klantgerichtheid zorgt voor veranderingen in het profiel van onze werknemers.

Bijkomend is learning agility nog nooit zo relevant geweest. In een snel veranderende omgeving is het belangrijk dat onze werknemers flexibel inzetbaar zijn, vlot en graag bijleren en ervoor openstaan om vaker van rol of omgeving te veranderen binnen de onderneming. Onze verhoogde aandacht voor interne mobiliteit zorgt ervoor dat onze medewerkers gemakkelijker en bewust van de ene rol in de andere stappen.”

Ook op het vlak van profielen springt Barco er blijkbaar uit in de technologiesector?
“We zijn een redelijk atypisch technologiebedrijf en verzorgen onze productie zelf. Sommige bedrijven besteden hun productie uit en zijn sales- en engineeringbedrijven. Wij hebben eigen fabrieken en warehouses. Onze medewerkers daar – blue collars - verdienen de juiste aandacht. In de categorie van de white collarsvolgde ongeveer een op de drie een ingenieursopleiding. Daarnaast hebben we sales-, presales-, en marketingprofielen, evenals productmanagement en algemene administratieve profielen. Ook die evolueren gedurig. Een mooi voorbeeld zijn onze verkoopsmedewerkers. Zij worden steeds technischer en moeten de snel veranderende portfoliokenmerken vertalen naar de klanten. Ons salesmodel varieert afhankelijk van het product, dienst of oplossing die we verkopen. Dat is complex voor onze verkopers. Het gaat enerzijds om kanalen waarbij partners inkopen en distribueren. We werken eveneens via systeemintegratoren, bedrijven die projecten begeleiden bij klanten. Anderzijds hebben we onze directe verkoop. We hebben verschillende strategieën om naar de markt te gaan en een breed portfolio aan producten, diensten en oplossingen. Dat maakt het werk van onze verkopers uitdagender. Opnieuw toont zich hier de nood aan wendbaarheid.”

Wat zijn de gevolgen voor hr?
“De profielen die we zoeken, zijn gegeerd op de markt en moeilijk te vinden. Ons doelpubliek is niet alleen bevraagd in de technologische sector. Ook in het bankwezen zoeken ze dezelfde medewerkerstypes. Als hr-afdeling zetten we sterk in op het reskillen en trainen van medewerkers. Dit doen we niet alleen voor de competenties die vandaag belangrijk zijn, maar ook voor wat nodig is in de toekomst. Rekruteren en het aantrekken van nieuw talent voor de organisatie is belangrijk. Het hr-team heeft de juiste competenties nodig om die nieuwe vaardigheden aan te werven. Digitalisatie is een belangrijk aspect en daarom gaan we richting digitale profielen. Dat heeft zijn weerslag op hr. Ons hr-team moet kennis hebben van de evoluties op de arbeidsmarkt en mee bepalen wat de ideale manier van rekruteren is. Ze moet de competenties die we zoeken voldoende begrijpen. Eenmaal de medewerkers aan boord zijn, is er voor hr een cruciale rol weggelegd, namelijk die van training en opleiding. Opleiding is geen objectief op zich, maar training is een van de sleutelhefbomen binnen onze hr-strategie.”

We lezen wel eens dat leren niet meteen op de eerste plaats komt bij onze Belgische werknemer.
“Ik ben het daar niet mee eens. Levenslang leren mag je niet herleiden tot puur training. We weten allemaal dat on the job leren belangrijk is. Bij Barco is dat belangrijker dan formele training. In de technologiesector zie ik al jaren een grote appetijt om te leren en te blijven leren. Dat is fundamenteel hier. Onze medewerkers vragen ernaar. We hoeven leren niet in een cafetariaplan te steken. De werknemers hebben geen keuze nodig. Ze nemen die horde vanzelfsprekend in deze sector. Het is inherent aan onze collega’s - die gepassioneerd zijn door innovatie - om te blijven leren. Het is een positieve cirkelredenering, maar het ene kan niet zonder het andere. Een collega van ons was initieel meubelmaker voor jukeboxen en schoolde zich om tot softwareingenieur in de medische tak. Dat is een mooi voorbeeld van wie wil leren.”

Corona versnelde heel wat zaken die al aan de gang waren. Hoe liep dat bij Barco?
“Op vlak van werkorganisatie is hybride werken het buzzwoord. We waren als technologiebedrijf al ver gevorderd in wat we telewerk kunnen noemen, maar wat ik liever als flexibiliteit omschrijf. Het gaat me niet om een vast aantal dagen per week thuiswerken. De essentie is om, in functie van de werk-levenbalans, de noden van het bedrijf en de taken, flexibiliteit in te bouwen in de manier van werken. Dat wordt voor elke persoon anders ingevuld. Voor de coronacrisis bestond al veel, maar we hebben diep nagedacht over wat hybride werken bij Barco moest betekenen. Ik vind wel dat de tendens om het kantoor of de campus te beschouwen als een abject voorwerp groot is. Er wordt te veel nadruk gelegd op het individu en te weinig rekening gehouden met alle stakeholders op het werk. Er is een correlatie tussen het personeelsverloop en de graad van thuiswerk. Het verloop ligt hoger bij medewerkers die weinig naar het kantoor komen. Er zijn studies die zeggen dat anderhalve dag thuiswerken het ideale evenwicht brengt. We willen flexibiliteit voor onze werknemers als hun functie dat toelaat. Maar op het vlak van cultuur blijft het kantoor nog altijd centraal. Innovatie, samenwerken, klanten ontmoeten en collega’s informeel zien, zijn van immens belang. We geloven in de kracht van informele contacten. Daarom willen we de medewerkers aanmoedigen om naar het kantoor te komen op een positieve en ongedwongen manier. Het kantoor is the place to be voor innovatie, cultuur en informele contacten, die van primordiaal belang zijn voor het functioneren van een bedrijf. We verkondigden dit op een positieve manier aan onze medewerkers en de parking staat opnieuw vol. Toch kiezen werknemers zelf wanneer ze beter thuiswerken.”

Wat zijn de gevolgen voor de leidinggevenden?
“Hybride werk vraagt andere leiders. We hebben nood aan leiders die met crisis, onzekerheid en ambiguïteit om kunnen gaan, maar ook een cultuur van vertrouwen en open dialoog installeren in hun teams. Zij die ambiguïteit beheersen, zijn de leiders van de toekomst. Wij hebben al jarenlang op dagelijkse basis vergaderingen met onze collega’s in het buitenland, via onze eigen ClickShare. Ik wijs er graag op dat we de instrumenten voor telewerken en op afstand vergaderen zelf gemaakt hebben. We drinken onze eigen champagne en werken op afstand maakt deel uit van ons DNA. We verkondigen dat al jaren naar andere bedrijven. Natuurlijk zijn er ook bij ons medewerkers die het moeilijker hadden om thuis te werken in coronatijden. Ze vonden het lastig om alleen nog teammeetings op afstand te hebben. Vandaar dat het managen van ambiguïteit een belangrijke competentie is voor onze leiders. We leven in een snel veranderende techomgeving. De ene dag is nooit hetzelfde als de andere en dat creëert dubbelzinnigheid op dagelijkse basis. Covid heeft dat nog versterkt. De leiders vormen we zelf. We hebben leadership development tracks, afhankelijk van waar de leiders zich bevinden in de organisatie.”

Hoe vervult hr haar rol binnen dat kader?
“Ik heb nooit onder stoelen of banken gestoken dat ik de rol van hr zie als die van een businesspartner. Ik maak graag de vergelijking met ons vroeger ingenieursprofiel. Vaak bestaat de tendens binnen hr om zaken te doen die hr interessant vindt. Dat heet ‘hr voor hr’, zoals een engineer iets ontwikkelt omdat hij het leuk vindt en vermoedt dat de klant dat zal willen. Hr mag niet denken dat de business iets goed zal vinden en nodig zal hebben. We moeten dat omdraaien en alleen zaken realiseren waarvan we zeker weten dat ze een toegevoegde waarde hebben. We zijn evenmin de slaaf of de administratieve ondersteuning van de business. Daar speel ik ook niet in mee. Je moet doen waarvan je vooraf weet dat de business het nodig heeft en tegelijk oog en oor hebben voor wat er leeft buiten de organisatie op vlak van comp & ben, talentmanagement en organisatieontwikkeling. Dan ben je een businesspartner die waarde toevoegt aan de organisatie.”

U zegt dat rekruteren de sleutel is. Hoe valt dat mee voor Barco?
“Ik zei al dat de profielen die wij zoeken erg gegeerd zijn. Eerst en vooral is er schaarste op onze eigen Belgische markt. Eerlijk gezegd heeft dat voor een deel te maken met de ligging van Barco. Onze arbeidsmarkt in België is beperkt tot voornamelijk Oost- en West-Vlaanderen, een stukje Henegouwen en een deel van Noord-Frankrijk. Dat we een stuk van de Belgische arbeidsmarkt missen, heeft te maken met onze ligging in Kortrijk. Het is bijna onmogelijk om iemand uit Brussel, Antwerpen of de Kempen aan te trekken, laat staan uit Limburg of Namen. Zelfs op de internationale markt is het moeilijk om kandidaten naar Kortrijk te krijgen. Hier zijn geen internationale scholen en Kortrijk is niet de kosmopolitische stad zoals Antwerpen of Brussel. We willen blijven aanwerven in ons land en Kortrijk sterk maken, maar we hebben al de strategie van een sterk merk geïmplementeerd in het buitenland. Think global & act local is hier aan de orde. We willen ons met sterke sites profileren in het buitenland, ook op vlak van R&D. Sterk in Kortrijk, sterk in het buitenland. Ook al zijn we vergaderen op afstand gewoon, ik herhaal dat je niet virtueel innoveert, maar face to face.”

Is er veel verschil tussen uw Nokia-periode en uw eerste maanden ervaring bij Barco?
“Nokia was nog meer een global company. In mijn team stuurde ik rechtstreeks medewerkers aan over de hele wereld, uit onder andere Singapore, China, Thailand, Italië, India, Verenigde Staten en Brazilië. Dat betekende elk moment van de dag meedenken met een ander deel van de wereld. Barco is wat dat betreft een eerder op België gefocuste omgeving. Toch blijft de ambitie om globaal, divers en inclusief te zijn. Het zijn de grote prioriteiten waar ik verder aan meewerk.”