Rondetafel Farma/Healthcare

Wendbaar zijn in een gereguleerde sector

De zoektocht naar geschikte profielen in de farmasector verloopt soms moeilijk. De perceptie leeft dat farmabedrijven logge mastodonten zijn, die traag bewegen in een sterk gereguleerde sector. Nochtans doen farmabedrijven inspanningen om agile te zijn. Levenslang leren houdt de medewerkers aan boord.

HRmagazine bracht enkele spelers uit de farmasector rond de tafel en liet hen discussiëren over de uitdagingen in de sector. Joachim Decock (Novartis), Tim Vanherck (Johnson & Johnson), Karin Bastin (GE Healthcare), Kris Bosch (essenscia vlaanderen) en Pascal Persyn (Perpetos) hadden het onder meer over waarden en cultuur, levenslang leren, het sterk gereguleerde karakter van de sector en de inzetbaarheid van de medewerkers

Farmabedrijven staan bekend als stabiele, veilige werkgevers. Toch woedt in de sector al jaren een war for talent. Waar zitten de grootste moeilijkheden?
Joachim Decock (Novartis): “Jongere mensen zien farmabedrijven als stabiele werkgevers, maar ook logge mastodonten. Ze willen liever werken voor bedrijven die sexy zijn, bijvoorbeeld in de biotech. De snelheid en het grote risico spreken hen meer aan. En je zoekt niet alleen profielen die je vandaag nodig hebt, maar ook in de toekomst. Dat maakt de zoektocht moeilijk.”

Tim Vanherck (J&J): “Wij merken ook dat sommige collega’s overstappen naar biotech, omdat ze daar het gevoel hebben dat ze veel dichter bij de actie zitten. Daarnaast zien we ook een spanning tussen dat imago van groot en traag te zijn en het waardengedreven karakter van farmabedrijven, die een missie hebben, namelijk het leven van mensen reddenn wat vele mensen aantrekkelijk vinden. We missen soms kandidaten omdat ze dat genuanceerde beeld van de industrie niet zien. Ook de verhalen rond de prijszetting van producten geven hen soms een ander perspectief.”

Karin Bastin (GE Healthcare): “Is dat geen luxeprobleem voor jullie bedrijven? Ik kan me voorstellen dat iedereen wil werken bij J&J. Hebben jullie geen grote pool kandidaten waaruit jullie vissen?

Tim Vanherck: “Dat is heel afhankelijk van de functie die we nodig hebben. Sommige vacatures zijn gemakkelijk in te vullen, voor andere, zoals regulatoryfuncties, is het al veel moeilijker om medewerkers te vinden.”

Joachim Decock: “In bepaalde domeinen zoals research trekken we medewerkers relatief gemakkelijk aan. Liggen de eisen hoger, dan wordt het al moeilijker. Als wij talenten aantrekken, dan is het een vereiste dat ze de openheid hebben om op korte- of middellange termijn internationaal en mobiel te zijn. Een typisch Belgisch probleem is dat veel medewerkers erg beperkt mobiel zijn of onder de kerktoren willen blijven.”

RISICO-AVERS

De farmasector is sterk gereguleerd. Hoe moeilijk is het om agile of wendbaar te zijn?
Kris Bosch (essencia vlaanderen): “Het is een paradox: hoe maak je een organisatie wendbaar terwijl je rekening houdt met het regelgevende kader? Operationele medewerkers worden snel ingezet en krijgen soms te weinig opleiding. Daarom bouwen we als sectororganisatie een trainingscentrum, ViTalent, dat opleidingen biedt voor werkzoekenden, studenten en werknemers uit de sector van de biofarma. Het wordt uitgerust met labo’s, klaslokalen en een gesimuleerde werkomgeving, zodat zowel nieuwe talenten als ervaren medewerkers al doende kunnen leren en lessen trekken uit de fouten die ze maken. Zo versterk en versnel je het leerproces en worden medewerkers zich bewuster van hun kennis en vaardigheden.”

Tim Vanherck: “Het spreekt voor zich dat we binnen bepaalde domeinen risico’s moeten vermijden, zeker wanneer het over productveiligheid gaat. Maar dat neemt niet weg dat we binnen hr wel agile kunnen zijn en zaken anders willen aanpakken. We hebben daar ook gesprekken over: waar kunnen we minder risico-avers zijn, zodat het vooruitgaat?”

Joachim Decock: “Ik maak altijd een parallel met een tennismatch. De lijnen op het veld zijn de restricties, maar binnen die lijnen wordt het spel gespeeld. Die vrijheid hebben we. Autonomie en ‘empowerment’ betekent niet dat die lijnen verdwenen zijn. Kijk naar de bankensector, die ook sterk gereguleerd is. Rabobank en ING zijn er ook in geslaagd om agile te werken. Het is vooral een mindset.”

Karin Bastin (GE Healthcare): “Lean wordt vaak als managementtool gebruikt, maar het gaat om gedrag, een manier van denken. Be lean, behave lean, think lean. De parallel met de tennismatch klopt. Om goed te spelen, moet je veel oefenen en zul je ook veel fouten maken. Zolang je voelt dat de trainers of de leidinggevenden achter je staan, is dat prima. Bij GE dragen we empowerment hoog in het vaandel. Iedereen zoekt voor zichzelf uit hoe dit te optimaliseren, met de steun en support van de leidinggevenden. »

Tim Vanherck: “Paul Stoffels, onze chief science officer, had daarover een beroemde uitspraak: ‘you take the risk, I take the blame’. Dat geeft veel steun en vertrouwen aan de medewerkers.”

Pascal Persyn (Perpetos): “Maar zit dat risico-averse niet ingebakken in jullie cultuur? Van zodra je een probleem wilt oplossen, steek je het in een regulerend kader, als onderdeel van jullie cultuur.”

Tim Vanherck: “Dat is een terechte opmerking. Risico’s vermijden, is een fundament van onze cultuur. Voor het simpelste probleem bedenken we soms de meest complexe oplossing. Daar ligt inderdaad een uitdaging.”

Joachim Decock: “Mensen die opgevoed zijn in een bepaald systeem, denken en handelen in een bepaald syteem. Die ombuiging moet ook bij de leidinggevenden gebeuren.”

Vraag is of de farmasector in de toekomst wel voldoende instroom zal krijgen. Ons land scoort bijvoorbeeld heel slecht op het vlak van STEM-profielen.
Pascal Persyn: “Zowel de studie van Agoria als de wereldwijde studie van McKinsey zijn vernietigend voor België voor de komende tien jaar. Ons onderwijssysteem is niet aangepast aan de noden van de arbeidsmarkt, waardoor de uitstroom desastreus zal zijn. En ik zie de regering het onderwijssysteem nu niet revolutionair overboord gooien, integendeel. Alles wordt in het aso geduwd, waar ze technische competenties aanleren, maar er niet de infrastructuur voor hebben. Misschien kan de sector daar iets aan doen, door lessen te geven in bedrijven en niet in het klaslokaal. Het stemt me alleszins niet hoopvol.”

Kris Bosch: “Medewerkers met een STEM-profiel zijn erg nodig binnen onze sector, maar we kunnen daar nog veel vooruitgang boeken. Veel heeft te maken met het watervalsysteem in ons onderwijs en een gebrek aan prikkels om voor STEM te kiezen. In internationale rangschikkingen bengelt ons land helemaal onderaan, terwijl we ingenieurs, wetenschappers, it’ers, technici en laboranten nodig hebben. Maar ook mensen die bereid zijn om een productiejob uit te oefenen. Het gaat over heel diverse profielen.”

Tim Vanherck: “En intussen worden de oplossingen, de toepassingen en de technologieën alleen maar complexer. Als je ziet hoe weinig ingenieurs en laboranten hier per jaar afstuderen, in vergelijking met India en China, dan is dat inderdaad dramatisch. De oefening om op lange termijn te denken, gebeurt nog te weinig. Het opleidingsdenken van essenscia vlaanderen komt daarin tegemoet, maar je geeft daar de oplossing van morgen en niet van overmorgen? Hoe kunnen we die structurele tekorten meer en beter aanpakken?”

Karin Bastin: “Als we de scholen niet tot bij de bedrijven krijgen, moeten de bedrijven naar de scholen gaan. GE onderhoudt een uitgebreid netwerk met hogescholen en universiteiten waarin we regelmatig toetsen hoe we best samenwerken. Ik vind het belangrijk om die jongeren te motiveren. Elk jaar neem ik drie halve dagen vrij om in scholen laatstejaarsstudenten te coachen, om hun talent te vinden, zowel in het aso, tso als bso. Ik doe dat puur uit persoonlijke overtuiging. Er is een grote behoefte aan.”

De juiste medewerkers aantrekken is een iets, ze behouden een andere zaak. Welke methodes hanteren jullie om de medewerkers aan boord te houden?
Kris Bosch: “Die war for talent koppelen we aan alles wat met levenslang leren te maken heeft. Dat wordt belangrijker, want de loopbanen van vandaag zullen er binnen vijftien jaar anders uitzien. De bereidheid van een individu, maar ook de bedrijfscultuur moeten afgestemd zijn op bijscholing. Daarom ook ons opleidingscentrum ViTalent, waarover ik eerder al sprak. Mensen worden kieskeuriger in hun loopbaan en zijn niet meer gehecht aan een werkgever. Als je blijft investeren in opleidingen, verhoog je de kans op retentie.”

Daar is Joachim Decock het volledig mee eens. “Volgend jaar gaan we 100 uur leren per medewerker inzetten. We leggen de verantwoordelijkheid van het leren ook bij het individu om te groeien en te ontwikkelen. Ze moeten een mozaiek van ervaringen opbouwen, zowel binnen als buiten het bedrijf.”

Karin Bastin: “Bij ons is de bedrijfscultuur heel belangrijk. Binnen GE heerst een cultuur van voortdurende groei, onze waarden draaien rond drie pilaren: Focus, Ownership & Trust. Bij GE spenderen veel medewerkers hun volledige loopbaan bij ons, maar iedereen krijgt de gelegenheid elke drie jaar van functie te veranderen. Ze doen dat door te blijven leren.”  

Joachim Decock: “Je moet ook autonomie geven en inspireren. Cultuur is het bindmidel om medewerkers voor je te winnen en dat te blijven doen. Je moet hen boeien en ervaringen geven. Je mag je niet in slaap laten wiegen door wat je vandaag aan het doen bent.”

Tim Vanherck: “Naast de bedrijfscultuur, die je ook in andere bedrijven vindt, is er ook onze missie. Elke dag zijn we bezig om mensen hun leven te redden of te verbeteren. Dat is een andere motivatie. We moeten de realiteit ook zien dat we nooit iedereen aan boord kunnen houden. Ons beleid rond levenslang leren garandeert de maximale inzetbaarheid van de medewerkers, maar jammer genoeg niet altijd binnen J&J. Kijk naar de evolutie rond 3D printing. Dat zal een belangrijke invloed hebben op hoeveel medewerkers we hebben en waar ze zullen tewerkgesteld worden. Dat betekent niet dat we geen verantwoordelijkheid hebben om de employability van onze medewerkers zo hoog mogelijk te houden. Vandaar ook mijn punt; hoe proactiever je eraan denkt, des te beter kun je eraan werken. Ik zie dezelfde evoluties bij langer werken, waar er nog vaak een redenering is van ‘up or out’. Een carrièrecurve kan terug naar beneden gaan, dat zou opnieuw de standaard moeten worden.”

Kris Bosch: “Als sector nemen we daarin een verantwoordelijkheid. We hebben het demografiefonds opgezet, een sectorale maatregel waarbij de sociale partners binnen een bedrijf samen een plan opstellen om werkbaar werk mogelijk te maken om medewerkers aan boord te houden in een samenleving die snel verandert. We dragen als sector ons steentje bij, maar er is nog veel werk aan de winkel.”

Hoe zorg je ervoor dat je binnen vijf jaar de juiste profielen tewerkstelt en je niet laat leiden door de waan van de dag?
Joachim Decock: “Als sector hebben we daarin een verpletterende verantwoordelijkheid. We moeten leidinggevenden voldoende wakker houden over de nieuwe ontwikkelingen rond tewerkstelling, leren of de betaalbaarheid van de gezondheidszorg. Dokters en specialisten zullen ook anders werken. Er zal nog productie en een klassieke vorm van verkoop zijn, maar ook dat zal enorm veranderen. Kijk naar de komst van nieuwe therapieën zoals gentherapie. Dat verandert het huidige healthcaremodel en er komen heel wat vragen, positief en negatief, bijkijken. Dat is een enorme uitdaging.”

Tim Vanherck: “Het is onmogelijk om de toekomst te voorspellen. We moeten onze medewerkers helpen de competenties van morgen te leren, terwijl ze vandaag nog wel volop in het heden moeten werken. Daarom lanceerden we in België een talent fit center voor medewerkers die op zoek zijn naar een andere uitdaging, zowel intern als extern. Dat is een stap in de goede richting om minder reactief te zijn en meer proactief naar morgen en overmorgen te kijken. Maar we doen het nog te weinig voor wat binnen vijf jaar zal gebeuren.”

Pascal Persyn: Krijgen de eerstelijnsmanagers daar ook de tijd voor? Vaak gaan ze van de ene operationele meeting naar de andere, is het ontwikkelingstraject voor de medewerkers minimaal of houden ze zich bezig met excelsheets om het zoveelste rapport te maken.”

Joachim Decock: “De waan van de dag speelt inderdaad soms mee door een te grote operationele focus op het hier en het nu. Dit is belangrijk, maar het is ook belangrijk om te kijken naar wat nodig is voor de dag van morgen. En niet iedereen wil die verantwoordelijkheid nemen. Sommigen willen alleen maar presteren in hun huidige job. We stimuleren en faciliteren een actieve houding bij onze medewerkers om na drie à vier jaar te roteren, maar niet iedereen staat daarvoor open. Het is comfortabel te doen wat je vandaag doet als je er goed in bent. Toch is het belangrijk om je eigen loopbaan actief in handen te nemen. Dat vraagt ook van ons als werkgever een voldoende flexible wijze om om te gaan met ontwikkel- en beloningspraktijken. Veel werkgevers hebben instrumenten en policies die vooral gestoeld zijn op opwaartse bewegingen, zoals reward- en pensioenplannen, maar als je anders gaat werken om jezelf verder te ontwikkelen en hetzelfde wil verdienen dan kan dit soms een uitdaging vormen. Het zou niet onverstandig zijn om na te denken hoe de horizontale ontwikkeling van medewerkers voldoende kan worden gestimuleerd zonder bestraffend te zijn in het loonpakket.”