De drang naar wereldwijde integratie

De grote organisaties rond de tafel van HRmagazine snakken naar een geïntegreerd zicht op alle gegevens van de werknemers. De drang naar uniforme en wereldwijd uitgerolde systemen is groot. Alleen de salarisberekening blijkt die beweging te trotseren.

De grote organisaties rond de tafel van HRmagazine snakken naar een geïntegreerd zicht op alle gegevens van de werknemers. De drang naar uniforme en wereldwijd uitgerolde systemen is groot. Alleen de salarisberekening blijkt die beweging te trotseren.

Met welke technologie werken jullie nu en waar willen jullie naartoe?
Adelheid Vanhecke: “Bij DEME hebben we een divers landschap met veel onderling verbonden systemen. Nu is er nood aan een grote integratieoefening. DEME heeft Microsoft Dynamics AX 2009 als backbone voor de hr-data van werknemers, maar volgend jaar gaan we over naar Workday. Dat centrale systeem voedt de payrolltoepassing en een resem andere tools, waaronder het talentmanagementsysteem Cornerstone, het datawarehouse, Tenrox voor timesheets, Concur voor reisonkosten, enzovoort. Het is dus een divers geheel aan software en we maken nu een beweging om dat meer op elkaar af te stemmen en de gebruikerservaring te verbeteren. We implementeren nu Workday en verwachten om echt van start te gaan in het eerste kwartaal van 2021.”

Koen Mols: “Doen jullie dat wereldwijd voor DEME?”

Adelheid Vanhecke: “Ja, Workday wordt het universele systeem voor de hr-data. Elk land zal nog wel zijn eigen payrollsoftware behouden. We streven in deze eerste fase naar 85 procent van de processen in deze globale standaard. Alles wat nu in AX staat, moet straks in Workday komen.”

Wim Van der Meersch: “Bij Bridgestone vormt Successfactors de basis voor al onze hr-processen. Bij het toevoegen van nieuwe modules hebben we geopteerd voor integratie en vertrouwdheid. Dit vullen we aan met andere applicaties in domeinen waarin Successfactors minder performant is, bijvoorbeeld het recognition platform van Achievers (waarmee medewerkers elkaars verdiensten erkennen, nvdr.). Een dergelijke tool is ook handig voor collega’s om contact te houden tijdens de covid-19-crisis. Omdat we nu weten wie wie erkenning geeft, weten we ook beter hoe de contacten verlopen in de organisatie en welke functies centraler staan in het sociale netwerk dan andere. Dat helpt om inzicht te krijgen in de flows in het bedrijf.

Een andere tool die we recent hebben getest is Twegos, een Belgisch product dat ontwikkeld werd in samenwerking met de VUB. Het is een toepassing die analyseert hoe een nieuweling in de bedrijfscultuur zal passen en dit op basis van een simpele vragenlijst. Op basis van die fit kan Twegos vrij goed voorspellen op welke plaats een nieuweling moet terechtkomen. Dat heeft bijvoorbeeld de retentie verbeterd in een van onze vestigingen.

Voor de toekomst denken we aan het herbekijken van onze datastructuur. We gaan naar een hr-datawarehouse waar we onze gegevens koppelen aan data die niet aan hr gerelateerd is. De voorbereiding zal nog zijn tijd duren, maar moet ons in staat stellen om een datagedreven hr-beleid te realiseren. Ten slotte willen we via een Service Now-concept veel administratief werk wegnemen van hr.”

Tom Vanoirbeek: “Wat doen jullie met die inzichten uit de gegevens van de interacties in de sociale netwerken?”

Wim Van der Meersch: “We hebben recent een data-analist aangeworven die dit onderzoekt. Zo tonen we aan het management hoe de medewerkers zich tot elkaar verhouden. Is dat eventueel een probleem? Of moeten we de organisatiestructuur aanpassen? We nemen nu nog geen actie, maar we stellen intussen vast dat de meeste functies heel geïsoleerd werken, ondanks dat iedereen de visie van het bedrijf over samenwerking wel onderschrijft. Als we dat willen aanpakken, kan die data erg waardevol blijken.”

Koen Mols: “We hebben ook een grote verscheidenheid aan systemen binnen ArcelorMittal. Het is een grote groep die ontstaan is uit vele fusies, vaak met grote entiteiten van meer dan tienduizend medewerkers op één locatie. Er bestaat al heel veel op het vlak van systemen. Wat je overal ziet, zijn lokale payrolls en tijdopvolging voor het beheer van de ploegensystemen. Die werken altijd in een heel gesyndiceerde omgeving met strakke regels. Maar alle andere tools blijken heel divers te zijn. Sommige bedrijven werken nog met potlood en papier, andere werken in SAP Successfactors. De talentprocessen (van aanwerving tot pensioen) integreren we nu in één systeem, namelijk Oracle HCM. Zo willen we een gemeenschappelijke basis bouwen die we overal uitrollen om dan achteraf te bekijken of we nog lokale wijzigingen moeten aanbrengen. Na een lange studie hebben we gekozen voor Oracle HCM. We hebben dat ook getest en vergeleken met SAP Successfactors. We waren meer onder de indruk van de zeer vergaande integratie bij Oracle.

De grote entiteiten hebben nog hun eigen payrollsystemen. Dat is meestal 100 procent SAP en ‘on premise’. Dat zullen we niet veranderen of trachten te integreren. Maar we willen het aantal payrollcentra wel beperken tot één per land. Onder andere in Frankrijk is dat al het geval. Daar zie je dat de efficiëntie van de payroll meteen het hoogste ligt. De schaalgrootte speelt een grote rol.”

Tom Vanoirbeek: “Adecco heeft ook nog een zeer diverse IT-omgeving. Carerix is onze database. Voor rekruteringsmanagement zijn we overgestapt naar Taleo dat in heel Europa zal geïmplementeerd worden. Daar sluiten we innovatieve tools op aan: Cameo-video voor interviews en Checkster voor automatische referentiecontroles. Daarnaast hebben we Eblox voor de verloning, weliswaar met daarbij nog veel manueel werk. Performancemanagement doen we in Excel. Die zaken kunnen nog heel wat beter.

Nieuwere oplossingen zijn Concur (onkostenbeheer), Service Now (ticketing en workflow) en Peakon (voor de opvolging van de employee net promotor scores). In deze coronatijden houden we om de zes weken een enquête bij onze medewerkers. Dat levert heel goede informatie op voor de leidinggevenden. We zijn van oudsher een groot bedrijf dat heel lokaal werd beheerd. Nu komt er een trend naar een Europawijde oplossing zoals met Taleo als centrale rekruteringstool met daarbij lokale coördinatiefuncties. Tegelijk maken we nu de analyse om ook andere zaken te centraliseren, maar daarover is nog niets beslist.”

Marco de Gooijer : “Barry Callebaut heeft zestig fabrieken en twaalfduizend medewerkers wereldwijd. Wij gebruiken een schema van een piramide om alle systemen weer te geven. In principe gaat alles in Successfactors. We maken wel een onderscheid tussen globaal en lokaal. Lokaal blijft de regel: één payrollprovider per land, geïntegreerd via Mulesoft-software met Successfactors. De masterdata zit in Successfactors. Atoss is onze time- en attendancetool en wordt wereldwijd uitgerold. PeopleDoc beheert de digitale personeelsdossiers en is ook verbonden met Successfactors. Het geeft ook de mogelijkheid om digitaal een ticket te lanceren. Specialisten beantwoorden de vragen en die zijn nu nog zeer lokaal georganiseerd. Bedoeling is wel om een aantal processen verder te centraliseren. Daarnaast gebruiken we nog Docu Sign (digitaal ondertekenen), HireVue (sollicitatiegesprekken), Tagetik voor de budgettering en kostenbeheer, Qualtrics voor het onderzoek, en daarboven een datawarehouse voor de analyse van alle gegevens (BW/4Hana).

Dit model volgen wij wereldwijd, zonder enige uitzondering. Een vestiging mag alleen nog de payrollprovider zelf kiezen, maar ook die moet kunnen interfacen met Successfactors. In een vorige functie heb ik die payrollsystemen ooit wel geïntegreerd, maar dan zie je dat het anderhalve keer duurder is en dus geen efficiëntiewinst oplevert.”

Wat vindt een dienstverlener van de oplossingen die bedrijven nu uitwerken?
Tom Mentens: “De reacties van de deelnemers vind ik heel herkenbaar. Met Flexso for People staan we bekend voor de ondersteuning bij implementaties van Successfactors, maar wij horen in de markt toch veel vraag om de keuze te helpen rationaliseren. Iedereen heeft zo wel zijn idee wat de beste oplossing is: in de cloud, on premise, grote namen of nieuwkomers. Ik vind ook de keuze van Barry Callebaut heel goed. Het is dan heel duidelijk voor iedereen wat er wel en niet kan. Maar uit ervaring weet ik dat het in veranderingstrajecten nog erg moeilijk kan worden. Organisaties moeten dus keuzes maken en rekening houden met al die zaken. Het gaat in de eerste plaats om functionele keuzes. Maar die kunnen ook van de IT-architectuur afhangen. Als hr-verantwoordelijke word je dan geconfronteerd met pure IT-problemen op architectuurniveau. En dan heb je nog de eindgebruiker die een belangrijke rol speelt. Je moet met al die zaken rekening houden.”

Marco de Gooijer: “De grote uitdaging is inderdaad de eigen organisatie meekrijgen. Changemanagement is essentieel. Maar onze visie is wel duidelijk en daar staat ook geld tegenover. Het gaat om grote investeringen gedurende de komende jaren. Doel is zoveel mogelijk te digitaliseren. De ambitie is 100 procent. De uitdaging is onze systemen toegankelijk te maken voor alle medewerkers. Voor arbeiders is het nieuw, maar het mooie is dat ze uiteindelijk ook alle informatie ter beschikking krijgen. De invoering kan niet anders dan stap voor stap. Slicing the elephant noem ik dat.”

Kunnen de medewerkers nog volgen?
Adelheid Vanhecke: “Je raakt daar een heel gevoelig punt aan. Er komt een echte splitsing op de hr-afdelingen van de medewerkers met interesse in meer technische zaken en personen die er minder voor open staan. Dat zie je ook bij DEME. Enerzijds hebben we een 63-jarige die de ponskaarten nog heeft gekend en nu enthousiast leert werken met Workday. Anderzijds zijn er medewerkers die vasthouden aan het verleden, die die digitale skills niet hebben en ze ook niet willen aanleren.”

Tom Mentens: “Je hebt volledig gelijk. Door de digitalisering zal hr meer toegevoegde waarde leveren, maar het zal wellicht met andere medewerkers zijn. Maar het kan ook meevallen. We hadden een changeproject voorzien in een RPA-project op een payrollteam waar de robot de aanmaak van contracten zou uitvoeren. De medewerkers wilden uiteindelijk zo snel mogelijk af van dat klusje. Dat waren hoogopgeleide medewerkers die het beu waren om het repetitieve werk te doen. Nu konden ze een meer gepersonaliseerde service verlenen met zelfs individuele afspraken om te antwoorden op de vragen van medewerkers.”

Wim Van der Meersch: “Ik zie dat niet zo zwart-wit. Die automatisering maakt ofwel het proces beter of het verlicht het werk van de medewerkers. Als je medewerkers betrekt bij de uitbouw van de oplossing, dan heb je de groep al snel mee. Mogelijks kunnen een aantal medewerkers die snelle verandering niet volgen, maar door de graduele invoering heb je wel de tijd om er mee om te gaan. Ik ben geen doemdenker op dat vlak. Ik denk trouwens ook dat de mensen die nu de toegevoegde waarde leveren dat in de toekomst ook zullen doen, maar dan efficiënter, en op basis van betere data.”

Marco de Gooijer: “Toch zie je dat in globale projecten op lokaal niveau er een gebrek aan technische competenties optreedt. Er worden andere en nieuwe vaardigheden gevraagd. Vaak kunnen we de digitaliseringsprojecten niet zo snel invoeren als we willen, omdat we tegen de grenzen aanlopen van de capaciteit.”

Wim Van der Meersch: “Maar dat is toch niet de meerderheid. Waar loopt het changemanagement vaak mank? Op de tijd of het budget dat ze niet willen ter beschikking stellen om dit goed voor te bereiden.”

Tom Vanoirbeek: “Er is nog een extra dimensie. Soms is het de eindklant of in ons geval de kandidaat die niet mee is. Zo voorzien we om sollicitatiegesprekken via video te houden. In België is het moeilijker de kandidaten mee te krijgen in dit verhaal, in tegenstelling tot de Verenigde Staten. Dat is nog een bijkomende schakel die we ook moeten nemen in de verandering. En vaak hebben we die over het hoofd gezien.”

Tom Mentens: “Uw rekruteerders weten wel dat de technologie werkt, maar de kandidaten hebben het natuurlijk minder gedaan. En zij geloven er niet noodzakelijk in.”

Resultaat

Adelheid Vanhecke: “Ik ben nog nooit zo’n project begonnen met als doel om medewerkers te ontslaan. Mijn focus ligt op het vele werk met weinig toegevoegde waarde. Bij DEME ontving de hr-afdeling dagelijks honderden mails per dag met eenvoudige repetitieve vragen. Doel is om het aandeel interessanter werk te verhogen voor alle medewerkers.”

Koen Mols: “Dat is bij ons toch anders. De staalindustrie kampt al jaren met overcapaciteit en is dus genoodzaakt om verder af te slanken. Zonder een gezonde businesscase en een potentiële productiviteitsverbetering zou het erg moeilijk zijn geweest om de nodige middelen voor dit project vrij te maken.”

Adelheid Vanhecke: “En weten die medewerkers dat?”

Koen Mols: “Ja. Er is een voortdurende druk op de overheadkosten. Elk verbeteringstraject dat we uitvoeren, gaat ook gepaard met een verhoging van de arbeidsproductiviteit. Onze managers zijn zich daar goed van bewust. Dit is de realiteit in de staalindustrie.”

Legt het bedrijf dan specifieke doelstellingen op?
Koen Mols: “Ja, die zijn bekend. Als we geen substantiële productiviteitsverbetering kunnen realiseren dan komt het project er gewoon niet. Maar eens we beginnen, bieden we nog meer toegevoegde waarde die niet becijferd is. Bijvoorbeeld met een betere GDPR-compliance door centrale systemen. De bedrijfstop is daar gevoelig voor want de boetes op inbreuken zijn gigantisch. Dat gaat over procenten van de omzet.”

Tom Vanoirbeek: “Die drang om efficiënter te werken, kennen wij ook. Maar tegelijk moet die ontastbare verbetering door de digitalisering niet onderschat worden. Medewerkers willen dat manuele werk niet meer doen. Ze willen een job met zingeving. Zonder goede tools en zingeving kun je ook moeilijk goede medewerkers aantrekken.”

Marco de Gooijer: “Digitalisering is belangrijk, zeker in tijden van corona en het helpt ons om onze groeistrategie invulling te geven. Bij ons is het belangrijk dat de data correct is en dat we perfect kunnen rapporteren naar de diverse stakeholders binnen onze onderneming. In de nabije toekomst zullen we nog meer inzetten op gebruiksgemak, efficiëntie en beheersing. Daarbij beseffen we steeds beter dat de opbouw van efficiëntere processen ook betekent dat we moeten investeren in de medewerkers. Specialisten met specifieke kennis en vaardigheden zullen een belangrijke rol blijven spelen in de reis van digitalisering.”

Technologie voor het leertraject

Pascal Persyn: “De afgelopen vijf jaar hebben we een enorme evolutie gezien in de toepassing van hr-systemen. Toch is er ruimte voor verbetering en dan zeker in de integratie van de learning managementsystemen (LMS) met de noden van de business zelf. Zo zijn er situaties waarbij het belangrijk is om de leercontent heel snel bij de betrokken werknemer te brengen. Bijvoorbeeld voor de medewerkers van de klantendienst die heel kort op de bal moeten spelen tijdens een crisis. Of minder dramatisch, verkopers de nodige verkoopgesprekken aanleren bij een productlancering. Vaak laten LMS-systemen die hr heeft gekozen dit vandaag niet toe. In die gevallen is het aan te raden om de bestaande systemen aan te vullen met technologie die dit kan oplossen, liefst van al met terugkoppeling naar het LMS zodat hr te allen tijde over de juiste en geüpdatete informatie kan beschikken.”

Wim Van der Meersch: “Ik hoor verschillende zaken in je commentaar. Het is inderdaad nodig om te luisteren naar de andere afdelingen om te horen wat zij nodig hebben. Vaak zijn dat basiszaken, zoals een goede rapportering zonder te veel franjes. En daarnaast moet je veel meer kijken naar wat er echt mogelijk is: dienstverleners, it, maar ook inkoop kunnen daarbij steun bieden. Ik denk dat die beslissing inderdaad niet bij hr mag zitten, maar ook niet bij een andere afdeling. Het gaat om een gezamenlijke beslissing. Maar hr moet wel faciliterend zijn als het gaat om het soort opleidingen dat nodig is. Via een goed LMS bereik je veel. Zo kun je bijvoorbeeld een nieuw curriculum samenstellen op basis van opleidingen die medewerkers zelf kiezen in een systeem als Linkedin Learning. Dan heb je een digitale manier om de opleidingsbehoeften te detecteren. Zo hebben we heel wat mogelijkheden om datagedreven in te grijpen die we vroeger niet hadden.”

Koen Mols: “Dat vind ik ook. Hr zorgt voor het kader van de opleidingen, de invulling gebeurt door de operationele afdelingen. Belangrijk voor ons is wel dat we die digitalisering niet makkelijk kunnen uitbreiden naar de arbeiders. Vaak hebben zij niet eens een gebruikersaccount in het bedrijf. Dan is het moeilijk om gedigitaliseerde hr tot bij die medewerkers te brengen. Daarnaast zie je dat de sociale partners de invoering van eenvoudige digitalisering vertragen door een ver doorgedreven eis voor meer opleiding. Het moet onze doelstelling zijn de invoering van digitale processen te realiseren zonder al te veel extra opleiding voor de tools zelf. Moderne, gebruikersgeoriënteerde systemen dragen daartoe bij.”