Ivo Christiaens Ivo Christiaens, Regional Human Resources Director (France, Belux et Maghreb) de Siemens
Texte
Jo Cobbaut
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Wouter Van Vaerenberg

Le changement est devenu une constante

1 mars 2021
Le télétravail donne beaucoup d’énergie à certains et en coûte à d’autres
Même les conglomérats comme Siemens passent à la numérisation. Son DRH, Ivo Christiaens, aide les départements opérationnels à opérer leur transformation numérique au moyen d’un programme spécifique: Ready for the future. Il mise sur l’apprentissage, le recrutement et l’expérimentation de formes d’organisation alternatives.

 Même les conglomérats comme Siemens passent à la numérisation. Son DRH, Ivo Christiaens, aide les départements opérationnels à opérer leur transformation numérique au moyen d’un programme spécifique: Ready for the future. Il mise sur l’apprentissage, le recrutement et l’expérimentation de formes d’organisation alternatives.

Au début de cette année, Siemens a décroché le label d'Agoria, Employer ready for the future of work. Ce label est en lien avec l'étude Be The Change, réalisée par la Fédération sectorielle des entreprises technologiques en collaboration avec le VDAB, le Forem et Actiris. Nous avons demandé à Ivo Christiaens, Regional Human Resources Director (France, Belux et Maghreb), comment son département soutient cette transformation.

Les produits et services sont de plus en plus vite dépassés par des solutions alternatives, qui sont susceptibles de perturber les marchés du jour au lendemain.

Ivo Christiaens: «Siemens AG a élargi ses solutions purement matérielles en proposant des solutions logicielles. Aujourd'hui, nous faisons partie des dix plus grandes entreprises de solutions logicielles à travers le monde. Cela fait déjà bien longtemps que nous ne développons plus de simples produits, mais plutôt des solutions intégrales. Et la numérisation engendre de nouveaux modèles commerciaux, qui sont souvent perturbants notamment à cause du rôle des données. On peut vendre un moteur, mais les données de ce moteur nous permettent d’en assurer la maintenance préventive, voire prédictive. C’est l’histoire de l’Internet des objets: tous les produits possibles et imaginables sont mis en réseau. Nous nous intéressons beaucoup à l’intelligence artificielle, afin d'analyser le flux massif de données et d’en extraire des enseignements utiles. Un exemple: Siemens a mis au point une plateforme dans le cloud, MindSphere, qui relie des produits, des systèmes, des machines et des usines. Mendix, une entreprise que nous avons rachetée en 2018, aide nos partenaires et nos clients à concevoir des applications pour suivre des moteurs, des transmissions, des alternateurs, etc. La co-ingénierie a le vent en poupe. Dans ce contexte, les parties ne savent pas nécessairement à l’avance à quoi ressemblera leur solution. Nous évitons ainsi de développer un produit parfait pour le marché d’hier, mais malheureusement non adapté au marché actuel. Nous évitons aussi que d’autres fournisseurs proposent une meilleure solution, faisant perdre à notre produit son intérêt. L’industrie doit également se montrer agile dans ses développements.»

En Belgique, la GRH a lancé un projet visant à soutenir l'entreprise dans sa transformation numérique. Quelle est l’approche en matière de recrutement?

Ivo Christiaens: «L’accent est mis sur l’attitude. C’est là qu’intervient la bonne combinaison entre le professionnalisme du supérieur hiérarchique et le professionnalisme du recruteur. Nous travaillons en effet avec un partenaire externe en matière de recrutement (KornFerry, NDLR). Nous savons que les connaissances spécialisées présentent un certain intérêt, mais ce sont elles qui, justement, sont les plus vite dépassées. L’attitude offre un caractère bien moins temporaire. Il s'agit d’un profond changement pour Siemens dont la culture était traditionnellement très centrée sur les diplômes. Il était jadis inconcevable qu’un ingénieur civil accomplisse les tâches d’un ingénieur industriel. Le cadre classique de l’ingénierie était concentré sur l’acquisition de connaissances à long terme. En 2000, la bulle Internet a bouleversé le secteur des télécommunications en modifiant cette idée. Lorsque nous avons transféré un département d’ingénierie en Grèce après la bulle, il était déjà parfaitement opérationnel au bout de trois mois. Cela a démontré à quel point cette acquisition de connaissances dites fondamentales était relative sur le long terme. Je note encore que nous n’avons pu convaincre qu'un nombre infime d’ingénieurs du site de Herentals de nous rejoindre dans notre département de Beersel (Ivo Christiaens était à la tête d’une restructuration qui a entraîné le licenciement d’un millier de personnes en trois ans, NDLR). Il est important que tout le monde comprenne que le changement est un processus permanent. Un arbre très exposé au vent devient flexible. À titre d’illustration, nous avons engagé une collaboratrice titulaire d’un diplôme d’éducation physique, qui effectue un travail d’ingénieur. Son équipe la soutient dans les aspects qu’elle maîtrise moins bien. Nous investissons également dans les graduats prometteurs. Des connaissances très spécialisées ne sont pas nécessaires dans toutes les dimensions des tâches d’un ingénieur. On peut alors baser le recrutement sur l’attitude, mais, dans ce cas, la formation est d’une extrême importance. Nous recherchons donc des personnes qui aiment apprendre encore et encore.»

Les recruteurs externes comprennent-ils la culture de Siemens?

Ivo Christiaens: «Ces spécialistes sont des professionnels et travaillent en duo avec nos managers. Siemens fournit des concepts et des outils. Au niveau du groupe, nous disposons ainsi de données sur les endroits où l'on peut trouver des profils. Nous avons fait une estimation des compétences numériques pour les deux à trois prochaines années. Nous savons maintenant, par continent, le nombre de profils dont nous aurons besoin en Inde ou en Chine. Nous mettons ces données en parallèle avec nos grands centres de production, de service après-vente, etc. En association avec les prévisions de croissance, nous obtenons ainsi des éléments pour la planification de la main-d’œuvre. Nous avons également effectué localement un exercice avec nos Business Units. Nous répertorions notamment les orientations diplômantes, qui existent en Belgique. Nous réfléchissons aux profils dont nous n'avons pas besoin actuellement, mais qui s’inscriraient néanmoins dans un environnement tel que le nôtre. Nous engageons un quota de jeunes diplômés – principalement des ingénieurs, mais aussi des profils financiers – sans avoir spécifiquement un poste vacant pour ces candidats. Ils passent par divers départements, sans que nous sachions précisément où ils aboutiront au final. En fait, cela n’est possible que dans des entités, comme en Belgique, qui se débrouillent bien en termes de productivité et bénéficient de la confiance du siège central.»

L’apprentissage est le second volet important du programme Be Ready for the Future. Comment soutenez-vous la culture d’apprentissage?

Ivo Christiaens: «En renforçant les éléments positifs et en supprimant les facteurs inhibiteurs. Dans le cadre de ces derniers, nous pensons, par exemple, à un manager qui considère peut-être qu’apprendre, ce n’est pas travailler, parce qu’il se soucie de la productivité de son équipe. D’autres facteurs inhibiteurs sont moins évidents: certains salariés ont une telle éthique du travail qu’ils n’osent pas prendre le temps d’apprendre. En ce qui concerne les incitants, nous travaillons surtout sur les outils, l’aide, le temps que nous accordons aux collaborateurs pour l’apprentissage, etc. Cette pratique doit favoriser une culture d'apprentissage, mais le signal vient du sommet et il en va de même pour la rémunération. Tous les cadres supérieurs à travers le monde perçoivent une partie de leur rémunération en actions, dont le cours évolue en fonction des résultats. Mais ils sont aussi tenus d'atteindre des objectifs sur le plan de l’environnement, la société et la gestion. En matière de gestion, il y a également des KPI relatifs à l’apprentissage.»

Ce signal est important, mais est-ce la garantie d’une culture d’apprentissage?

Ivo Christiaens: «Grâce à notre plateforme My Learning World, nous offrons la possibilité aux collaborateurs de décider personnellement quand et de quelle manière ils souhaitent apprendre. Siemens AG a conclu des contrats avec des fournisseurs de solutions de formation et en supporte les coûts, sans qu’ils soient répercutés sur les pays. De nombreuses solutions standards sont donc gratuites. Bien sûr, le coût d’un collaborateur qui suit un cours extrêmement spécialisé de deux ans à Londres sera effectivement répercuté au niveau local. Le salarié qui s’inscrit à une activité de formation sur My Learning World peut le faire sans l’accord formel des supérieurs hiérarchiques. La technologie se concentre sur l’apprenant et sur son expérience pour obtenir les meilleurs résultats. Il choisit lui-même son approche: de nombreuses brèves activités d’environ dix minutes ou plutôt un parcours d'apprentissage de quatre-vingts heures. Grâce à l’intelligence artificielle, la plateforme fonctionnera de manière de plus en plus personnalisée au fur et à mesure que le collaborateur l’utilisera intensivement. On peut évidemment rechercher des cours, mais aussi trouver des Knowledge Boards où des experts partagent mutuellement des idées. À terme, des suggestions seront faites aux utilisateurs qui présentent un profil similaire.»

Afin d’aider l’entreprise dans sa transformation, la GRH examine également les formes optimales d’organisation.

Ivo Christiaens: «Nous sommes à l’écoute de nos business units. Lorsque nous entendons dire qu’une unité n’atteint pas un certain rendement, parce qu’elle se trouve coincée dans des structures trop lourdes, le département RH s’adresse aux membres de cette unité afin d’examiner d'autres manières de s’organiser. Pour éviter qu’ils ne finissent par se retrouver dans la zone de danger et que le siège central ne doive intervenir, nous lançons, par exemple, un pilote sur Sociocratie 3.0.»

Siemens se lancerait-elle dans la sociocratie?

Ivo Christiaens: «Oui. Dans le temps, nous pensions que la confiance, c'était bien mais que le contrôle, c’était mieux. Nous menons une expérience dans une business unit spécifique: peut-on obtenir plus de flexibilité en laissant les salariés occuper des rôles supplémentaires? Mais nous n'en sommes qu’à la première phase. Nous ne voulons pas déployer la sociocratie dans l’ensemble de Siemens, mais acquérir de l’expérience et la partager avec d’autres business units.»

Vous avez précisé que les managers n’assument pas seulement la responsabilité des résultats et de la productivité chez Siemens, mais aussi celle de la formation permanente des membres de leur équipe. Pourtant, un supérieur hiérarchique qui encourage un membre de son équipe à poursuivre son apprentissage perd parfois du temps productif…

Ivo Christiaens: «Siemens règle le problème en intégrant la formation dans les objectifs à atteindre par les managers. Parmi eux, il y a des critères environnementaux, sociétaux et de gestion. La réduction des émissions de CO2 est, par exemple, prise en compte dans la catégorie Environnement. Le nombre d’heures que l'organisation consacre à l’apprentissage relève également de la catégorie Gestion. Un chiffre tenant compte des spécificités de chaque pays est fixé à ce sujet pour tous les cadres supérieurs du groupe à travers le monde.»

Comment faites-vous en sorte qu’un supérieur hiérarchique, qui voit disparaître temporairement un membre de son équipe, reste satisfait?

Ivo Christiaens: «Nous transmettons à nos managers une foule d’informations sur les défis qui nous attendent et sur l’avenir, tel qu’il se présentera pour Siemens. Les responsables de l’entreprise savent ainsi précisément à quels niveaux ils devront investir dans les prochaines années afin de réaliser leurs objectifs opérationnels. Tout comme les cadres supérieurs voient leur rémunération liée à des objectifs en matière d’apprentissage, la partie variable est également liée aux efforts de formation pour tous les managers en Belgique.»

Dans ce cas, qu’est-ce qui est compté ou mesuré?

Ivo Christiaens: «Pas seulement les heures de cours. Le supérieur hiérarchique qui fait l’estimation tiendra aussi compte des cours que les membres de l’équipe ont dispensés, par exemple, ou de leur contribution à la littérature spécialisée. Nous transmettons un aperçu des efforts fournis au responsable chargé de porter un jugement. Il tiendra compte de toutes ces contributions. Sur cette base, il multipliera la partie variable par un facteur compris entre 0,75 et 1,25. Tout collaborateur en service, qui perçoit sa rémunération sous forme d’une partie variable, est repris dans ce système.»

Je suppose que les entretiens de fonctionnement jouent également un rôle majeur?

Ivo Christiaens: «Les initiatives de développement sont l’un des thèmes abordés lors des entretiens de fonctionnement. Le supérieur hiérarchique et le membre de l’équipe discutent de domaines et d’objectifs. Ces accords portent sur un cours concret ou plutôt sur un domaine spécifique. La forme que prend cet effort d’apprentissage varie des cours classiques aux podcasts, des synthèses de livres, des présentations, la participation à des événements, etc. Nous recherchons toujours une manière de formaliser et d’assurer le suivi de la partie Apprendre en travaillant. Nous n’avons pas encore fini. Nous avons, par exemple, pour tradition de faire accompagner les jeunes ingénieurs par un collègue plus expérimenté. Mais qu’en est-il alors en termes d’heures de prestation? Et comment prenez-vous en compte le fait que le plus expérimenté apprend souvent des choses du plus jeune, par exemple en matière de médias sociaux?» ¶

Siemens

Le groupe allemand opère dans les secteurs de l'électrification, de l'automatisation et de la numérisation. Ces secteurs répondent à des tendances de fond: urbanisation, évolutions démographiques, mondialisation, changement climatique et transformation numérique. Le groupe réalise aujourd'hui un chiffre d'affaires de 57,1 milliards d'euros, avec 293.000 salariés dans 200 pays.

Notre entretien concerne Siemens SA Belgique Luxembourg. Cette filiale de vente et de service représente un chiffre d'affaires de 522 millions d'euros avec 1.100 personnes.

ID

Ivo Christiaens

Fonction: Regional Human Resources Director (France, Belux et Maghreb) de Siemens