Fysiek en geestelijk welzijn in de praktijk brengen

Zorgen voor en een veilige context scheppen, is een taak van iedereen, niet alleen van leidinggevenden

Aan onze rondetafel is iedereen het erover eens dat fysiek en geestelijk welzijn vooral een individuele verantwoordelijkheid zijn. Tegelijk moet de werkgever helpen waar dat kan. Uit zakelijk belang, maar zeker ook vanuit het waardenkader. Maar hoe breng je dat in de praktijk?

Schetsen julie kort even een beeld van de organisatie en haar hr-prioriteiten.
Sarah Van Marcke (Unilin): “Welzijn heeft altijd zijn plaats gehad in het hr-beleid. Als je met mensen werkt, is dat inherent. Maar we groei(d)en snel en internationaal. Welzijn kreeg een expliciete plaats in het peopleluik van ons duurzaamheidsverhaal. Dat bredere kader is belangrijk. Wij werken met zo’n tachtig collega’s hr-managers en hr-businesspartners wereldwijd en over alle divisies heen. Elk van hen geeft samen met leidinggevenden en teams vorm aan het welzijnsbeleid in de praktijk.”

Eva Devos (Publicis Groupe) – Samen met mijn co-ceo Karel Vinck heb ik acht bedrijven uit de Publicis Groupe gefuseerd op één p&l, één locatie, één cultuur, ... Dat was natuurlijk een intens proces, want 8 culturen van 250 mensen in België, moesten als het ware hun eigen identiteit opgeven. Ik wilde daarvoor een talent director aan mijn zijde, om een werkomgeving te creëren waar mensen zichzelf kunnen zijn, waar iedereen durft te spreken, kansen ziet om te groeien en om te leren over zichzelf en de job. Ik geloof met name sterk in die zelfkennis. Sommige mensen kennen hun eigen gevoelens, talenten en valkuilen verbazend slecht. Om al die redenen wilde ik ook als een Great Place to Work gecertificeerd worden. Dat is belangrijk in een sector die bekend staat voor zijn work hard, play hard.”

Bart Mariman (ISS): “Het publiek kent ISS wellicht als facilitair bedrijf en van de schoonmaak, maar dat is maar zo’n zestig procent van de omzet. We zijn bijvoorbeeld ook de derde grootste cateraar in België. Als cco ga ik vandaag naar klanten met de boodschap dat facility management niet thuishoort onder de cfo, maar onder de hr-directeur. De cfo denkt nog te veel in kostprijzen per vierkante meter, terwijl hr vandaag met uitdagingen bezig is waarin facility ook een belangrijke rol kan spelen. GenZ verwacht andere zaken van de werkplek dan vorige generaties. Er zijn ook nog de uitdagingen van de talentschaarste, het hybride werken en ten slotte ESG. Wij praten niet meer over cleaning, catering, hvac, liften enzovoort, maar over experience management. Onlangs hadden we een mooi voorbeeld bij een klant. Toen de cfo de catering nog beheerde, zou er nooit extra hulp komen op drukke momenten in het restaurant, hoe lang de wachtrij ook werd. Vandaag zorgt hr daar wél voor, vanuit een zorg om de beleving van de werknemers in het bedrijfsrestaurant. Die filosofie trekken wij ook door als werkgever.”

Freya Van Grinderbeek (Kellogg’s): “Als hr business partner ben ik verantwoordelijk voor 75 werknemers in de Benelux voor Kellogg’s. Door onze matrixstructuur krijg ik ook veel signalen vanuit heel Europa en het hoofdkantoor in Dublin, waar het talentproces uitgerold wordt, met onder meer aandacht voor diversiteit & inclusie en het welzijnsbeleid. Wij kunnen dat wel lokaal afstellen. Ook bij ons werd het denken in ESG-termen belangrijk en er is sinds twee jaar een lokale specialist die focust op ESG-aspecten. Welzijn past nu in onze vier aandachtsgebieden voor ESG.”

E-model

Hoe kan de werkgever zijn werknemers ondersteunen als professional en als mens?Sarah Van Marcke: “Mensen zijn het hart van ons bedrijf. De strategische keuzes die we maken, tonen dat ook aan. Kant-en-klaar inzetbare medewerkers vind je bijvoorbeeld niet. Opleiden is het nieuwe rekruteren. We zoeken naar de juiste culturele fit, de juiste mindset. Skills kun je leren. We openden recent ons eigen opleidingscentrum The Dive. We geven daar workshops aan leerlingen van technische scholen en hun leerkrachten. Of we leiden mensen met nul ervaring op tot machinebediener. Onze medewerkers kunnen opleidingen volgen in communicatie, leiderschap, allerlei functionele domeinen en ook trajecten die gezondheid en veerkracht ondersteunen. The Dive biedt het kader, onze medewerkers kiezen op basis van interesse, behoefte en ambitie. Net als Eva investeren ook wij in een dialoog met medewerkers over hoe goed ze zichzelf en hun talenten kennen. Leidinggevenden maken actief tijd voor ontwikkelings- en feedbackgesprekken. We leren hen om krachtige vragen te stellen: Waar ben je goed in? Wat doe je graag? Wat verloopt soms lastig? Hoe kunnen we daarbij helpen? In feite erg eenvoudig. Met The Dive vertalen we het antwoord op die vragen naar mogelijkheden om te (blijven) leren. Waarbij het uitgangspunt is dat medewerkers niet alleen maar leren via formele educatie, maar nog veel meer door het te doen en de juiste begeleiding te hebben. Medewerkers leren ook veel van elkaar, vooral informeel. Intervisies, dagelijkse feedback, mentoring, interne communities en netwerken … Dat vatten we in een filosofie rond 3 e’s: education, exposure, experience.

Freya Van Grinderbeek: “Wij werken ook vanuit een e-model, rond education, experience en exposure, maar we voegden er nog de ‘e’ van environment aan toe. Ook wij zijn afgestapt van rekruteren op basis van kwalificaties, naar een culturele fit als startpunt. Kellogg’s ontwikkelt een uitgesproken cultuur rond collaboratie, omdat we denken dat dat samenhangt met van elkaar leren. De environment zien we ook als het geheel van systemen binnen Kellogg’s waarvan je kan leren. Kellogg’s hamert nu sterk op een individueel ontwikkelingsplan. Alle people managers krijgen de tools om een individuele aanpak te realiseren, waarbij de werknemer zijn eigen journey onderneemt. Als werkgever maken we die indviduele realisatie ervan mogelijk. We zoeken naar paden op maat. Voor wie vandaag in sales werkt, maar interesse heeft voor supplychain, kunnen we bekijken of er een stretchproject zit aan te komen of we zoeken mogelijkheden tot mentoring.”

Bart Mariman (ISS) – Wij hebben geen vijf e’s, maar wel een employee value promise. We hebben een divers publiek, van ingenieurs tot schoonmakers. Een van onze grootste opleidingstrajecten is ‘taal’. Meer dan vroeger nog voelen we een Scandinavische cultuur met een centraal aangestuurde employee value promise, met aandacht voor individueel welzijn, een gevoel van erbij te horen en het gevoel om een bijdrage te kunnen leveren.”

Rol leidinggevenden

Welke rol spelen leidinggevenden in die aanpak?
Eva Devos: “Uit eigen ervaring weet ik dat je gebeurtenissen makkelijker begrijpt en beter leidinggeeft, naarmate je jezelf beter leert kennen. Wat geeft je energie? Hoe ben je in de omgang? In teamwerk? Wat is je natuurlijke stijl van leidinggeven, … Die zelfkennis is niet alleen belangrijk voor leidinggevenden, maar voor iedereen in het bedrijf. We zetten daarom hard in op persoonlijke groei voor iedereen. Mijn persoonlijk doel is dat iedereen die bij ons werkt op het einde van de rit iets heeft bijgeleerd over zichzelf en is gegroeid als mens.

Die zorgende kant is voor mij belangrijk, ook in mijn privéleven. Tegelijk ben ik best wel ambitieus en wil ik resultaten. Voor mij begint talentmanagement bij de creatie van een omgeving waarin medewerkers kunnen presteren en daaraan voldoening en trots ontlenen. Ik heb graag dat mensen op vrijdagavond bij een drankje tevreden terugblikken op de week en zien waar ze een impact hadden. In de people obessed-cultuur die we hebben opgebouwd, is empathie cruciaal. Zeker voor leidinggevenden die een voorbeeldfunctie hebben. Mijn talent director (Veerle Devos) is voltijds bezig met skills- en leadershiptrajecten.

Waarden, dat zijn die woorden in het charter aan de muur …
Sarah Van Marcke: “Bij ons lopen die van de muren. In de manier waarop onze medewerkers elke dag hun inzet en passie tonen. Wij enten ook veel op die waarden. Neem nu leiderschap. Daarin speelt bij ons dat evenwicht tussen empathie en zorg enerzijds en ambitie en vooruitgang anderzijds. We gaan voor die extra mile. We innoveren en willen excelleren, maar met respect voor iedereen. Op dezelfde manier vertrekt ook de aandacht voor fysiek en psychosociaal welzijn vanuit die waarden.”

Eva Devos: “Onze leidinggevenden worden getraind op leiden op basis van waarden. Onze talent director heeft ook expliciet het mandaat om alle leden van het bestuur een spiegel voor te houden, mochten onze acties niet kloppen met wat we verkondigen. En het gebeurt al eens dat we uitgedaagd worden als een beslissing nogal kort door de bocht werd genomen en niet strookt met onze waarden en people obsessed- cultuur. We zetten in op leadership from the soul als tegengewicht voor een egogedreven cultuur die nog in te veel bedrijven aanwezig is. We merken in de maatschappij gelukkig de eerste tekenen van een kentering, maar tot voor kort was het beeld van leidinggevenden bijna eenzijdig dat van dominante, daadkrachtige, assertieve persoonlijkheden, alleen maar gericht op cijfers. Je kunt resultaten halen en tegelijk zorgend zijn, zoals blijkt uit onze cijfers. Ik sta ’s ochtends op voor beide aspecten. We onderzoeken regelmatig hoe onze waarden geïnterpreteerd worden. Wat betekent onze waarde curiosity concreet voor iedereen? Zo’n oefening zindert nadien nog na, omdat je voelt hoe je dat waardenbesef kunt meenemen naar meetings, besprekingen, situaties, contacten … Ons bestuur toetst belangrijke beslissingen aan die waarden.”

Freya Van Grinderbeek: “Cultuur is in elk geval bepalend bij het rekruteren en daarvoor vallen we terug op onze waarden. Bij vele processen zoals bespreking van carrièreplannen en andere ontwikkelingsgesprekken in de organisatie komen die terug. Elk kwartaal hebben we een people development committee. We bespreken iedereen in de organisatie kort met het leadershipteam. We bekijken ontwikkelingsnoden, mobiliteit en de mogelijkheid om medewerkers eventueel internationaal te laten gaan, of om te zien wie nood heeft aan een mentor, of aan stappen in hun carrière. We linken waarden ook aan stappen in carrièrefasen. Onze people managers gaan bijvoorbeeld uit van een basiswaarde ‘we love succes’ en onderzoeken wat die betekent voor hun teamleden individueel. Ook bij Kellogg’s besteden we aandacht aan die leadership’s shadow. Het voorbeeld geven is belangrijk en nogal wat van onze interne programma’s zijn bedoeld om people managers te helpen om te handelen volgens waarden. En ook daar is ook het toegeven dat je niet perfect bent, een belangrijk element.

Emoties benoemen

Eva Devos: “Tijdens Sunrise Sessions staan we stil bij emoties herkennen, erkennen en benoemen, bijvoorbeeld bij een project dat niet goed ging. Dat inzicht is ook waardevol in ons privéleven. Het onderwijs zou daar meer aandacht mogen voor hebben. Het is belangrijk voor de kwaliteit van communicatie dat je emoties onder woorden kan brengen.”

Sarah Van Marcke: “Dat vind ik ook. We durven niet altijd moeilijke dingen te benoemen, zowel over onszelf als naar anderen. Er zit nochtans zoveel kracht in kwetsbaarheid tonen. Als je het doet, maak je ook vaak iets los bij anderen. Ik zie wel dat we daar als organisatie stappen zetten.”

Bart Mariman: “Het klopt dat wij geleerd hebben om ‘goed’ te antwoorden op de vraag ‘Hoe gaat het?’ Recent gebruikte onze Europese baas ons traditioneel veiligheidsmoment (Waar zijn de brandtrappen? Wat in geval van brand?) om een intiem verhaal te delen over zijn relatie met zijn moeder. Onze generatie praatte daar zelfs privé niet over, laat staan op het werk. Maar dat begint nu te veranderen.”

Freya Van Grinderbeek: “Wij zien toch ook hoe het steeds evidenter wordt dat je je volledige zelf mee naar kantoor neemt. Het is een belangrijke opgave voor leiders dat ze zelf belichamen dat ieders psychosociaal welzijn een thema kan zijn. Tijd maken voor welzijn in een meeting wordt steeds belangrijker, laat het niet meteen business as usual worden.”

Eva Devos: “Als ik open met ‘Hoe gaat het?’ en ik voel dat het een oppervlakkige ‘ça va’ oplevert, dan vraag ik door. Ik ga nooit zomaar over naar de orde van de dag. Ik wil connectie voelen, de mentale energie van mensen kunnen inschatten. En het is mede doordat ik dat doe, dat mijn board dat doortrekt naar zijn submeetings.”

Bart Mariman: “Naarmate de nood daaraan tegenover onze medewerkers wortel schiet, mogen we die lijn nu doortrekken naar onze leveranciers. Onze zorg om welzijn moet er niet komen vanuit de schrik om medewerkers te verliezen en voor de kosten om ze te vervangen. Ik heb het moeilijk als organisaties ondertussen wel hun toeleveranciers uitpersen. Recent zegde ik een klant hiervoor de wacht aan. Het was een mooie referentie, maar ik wil niet altijd weer mijn mensen opbranden bij een klant die onmogelijke eisen stelt. Ook dat is een signaal.”

Sara Van Marcke: “Zorgen voor en een veilige context scheppen, is een taak van iedereen, niet alleen van leidinggevenden. Ook zorgen voor jezelf en voor je collega’s, creëert welzijn. Dat benadrukken we als organisatie.”

Eva Devos: “Een van onze hoge scores voor Great Place to Work is die voor camaraderie. Aan de basis daarvan ligt ook het rekruteren op basis van waarden, want dan weet je dat je mensen aantrekt die voor een dergelijke zorgende attitude openstaan. Maar zonder voorbeeldfunctie van leidinggevenden is het een traag proces.”

Bart Mariman: “Het gaat ook om de sfeer die je creërt in een bedrijf. Wij hebben het over building design en service design. Het eerste gaat over de creatie van een leuke plek, het tweede over een sfeer waarin medewerkers tevreden en productief zijn. Meestal. Ik grap soms: iedereen heeft recht op één dag per week wat minder tevreden zijn. Wie dat frequenter ervaart, moet zich afvragen of hij in de juiste job zit. Dat speelt ook in de oefening over terugkeren naar kantoor. Ik hoor veel organisaties klagen dat ze hun white collars niet terug naar kantoor krijgen. Van mijn zus, een academica die slaaponderzoek doet, leer ik dat één op de drie volwassenen slaapproblemen heeft. Welnu, misschien kunnen bedrijven daarbij helpen.”

Eva Devos: “Wij hebben in december onze Right to Rest-campagne gelanceerd. We adviseren collega’s die last hebben van slapeloze nachten - door bijvoorbeeld mantelzorg of zieke kinderen - om een rustpauze te nemen gedurende de werkdag. Ik merk wel dat daar nog een serieus stigma op rust. We nodigden ook twee slaapexperten uit. Een ervan was gespecialiseerd in ‘slapen en ouders met jonge kinderen’. Ook mensen die goed slapen, raden we aan om tijdens de dag rustmomenten in te lassen. Het is bewezen dat het net die momenten zijn die tot nieuwe inzichten en ideeën leiden, wat essentieel is voor ons bedrijf actief in de creatieve sector.”

Bart Mariman: “We kochten onlangs een reeks boeken aan van kinderpsychiater Karlien Dhondt over kinderen en slaapproblemen. Ik wil die cadeau doen aan iedere medewerker die een kind verwacht, onder meer om de mythe uit de wereld te helpen van ‘de slechte slaper’. Er bestaat niet zoiets. Je kunt trucjes toepassen waardoor je niet vier keer per nacht moet opstaan als ouder, maar rustig slaapt.”

Preventie

De zorg van werkgevers gaat toch een stuk verder dan vroeger
Sara Van Marcke: “Ik zie dat we sterk evolueren richting aandacht voor welzijnsaspecten als beweging, gezonde voeding, slaap, veerkracht, zelfkennis, moeilijke dingen bespreekbaar maken, voldoende communiceren, werken aan goede connectie, … Er zit veel waarde in het preventieve luik en het meegeven van handvaten om met stress en werkdruk om te springen.”

Eva Devos: “Zeker. De werkgever moet een kader creëren en daarbinnen steeds meer aanreiken. Maar er is ook een eigen verantwoordelijkheid om ook in de privésituatie limieten te stellen en zorg te dragen voor zichzelf.”

Bart Mariman: “Bij mensen die in burn-out gaan, zien we toch altijd een combinatie. Maar wij zijn geen specialisten. Generation Z, de prille twintigers, kijken kritisch naar de vorige generatie als diegenen die de planeet om zeep hielpen, stellen zich vragen bij kinderen krijgen, … Anderzijds staan zij veel meer open voor gesprekken daarover. Therapeuten bijvoorbeeld waren bij vorige generaties meer taboe.”

Freya Van Grinderbeek: “Vanuit Kellogg’s Europa bieden wij een employee assistance programma (EAS) aan. Dag en nacht kunnen medewerkers bellen voor bepaalde problemen, of chatten, met therapeuten en psychologen.”

Sara Van Marcke: “Studies over die participatie aan EAS-programma’s wijzen op lage participatiegraden. Ik sta er wat sceptisch tegenover. Het is me wat te veel een black box. Ik geloof meer in kanalen die je zelf meer controleert.”

Freya Van Grinderbeek: “Het is in ieder geval een signaal: dit vinden wij belangrijk. Verder denk ik ook wel dat de onmiddellijke omgeving wellicht meer kan betekenen. We lanceerden trouwens nog beleidslijnen voor kleine groepen, bijvoorbeeld fertiliteitsprogramma’s en zwangerschapsverlies. We bieden daar vakantiedagen aan. Dat zet een kader voor een zorgende cultuur.”