“Gebruik het assessment ook voor ontwikkeling medewerkers”

“Gebruik het assessment ook voor ontwikkeling medewerkers”

1 februari 2020
Assessment centers helpen bedrijven om de juiste kandidaten te vinden, door na te gaan hoe ze in bepaalde situaties reageren. Maar het nut van assessments wordt vaak in twijfel getrokken. “Onterecht,” zegt Koenraad Goris, “zolang je wetenschappelijk onderbouwde tools gebruikt en het assessment contextueel maakt.”

Assessmentcenters helpen bedrijven om de juiste kandidaten te vinden, door na te gaan hoe ze in bepaalde situaties reageren. Maar het nut van assessments wordt vaak in twijfel getrokken. “Onterecht,” zegt Koenraad Goris, “zolang je wetenschappelijk onderbouwde tools gebruikt en het assessment contextueel maakt.”

Tijdens zijn loopbaan begeleidde Koenraad Goris al duizenden assessments. De voorbije drie jaar werkte hij bijvoorbeeld intensief in opdracht van de Europese Centrale Bank. Voor kritieke functies op seniormanagementniveau is een assessmentcenter aangewezen, aldus Koenraad Goris. “Een goed assessment toont een evenwichtig resultaat, dat vooral de sterktes in kaart brengt. Het resultaat mag niet wollig zijn of alle kanten opgaan. Daar heeft een klant niets aan.”

Warme aanpak
Het assessmentcenter evolueerde de voorbije twintig jaar. Vroeger primeerde de koude aanpak. “Niet verwonderlijk, als je weet dat het leger als eerste het assessment gebruikte. De assessoren bekeken de kandidaten vanop afstand en hadden alleen belangstelling voor de conclusie: is de kandidaat goed of slecht? Vandaag zie ik meer een warme aanpak. Een assessment moet de kandidaat geen pijn doen om betere inzichten op te leveren.”

De assessor beschikt vandaag over meer gegevens over de kandidaat, denk maar aan informatiebronnen zoals Google, LinkedIn of andere socialemediakanalen. Tegelijk heeft de kandidaat zelf meer inbreng in het eigen assessment. “Ik stuur de kandidaten vooraf een vragenlijst om zelf na te denken over hun beweegredenen, hun professionele mislukkingen en successen. De zelfreflectie van de kandidaat wordt steeds belangrijker.”

Wetenschappelijk onderbouwde tools
Koenraad Goris pareert de kritiek dat assessmentcenters geen goede voorspellers zouden zijn. “Een assessment is een momentopname, een foto. Je meet het nu, maar je houdt wel rekening met het recente verleden door gestructureerd te vragen naar voorbeelden. Want de beste voorspeller voor toekomstige prestaties is het recente verleden. En hoe breder het palet aan oefeningen is, hoe beter het assessment wordt. Daarom is alleen een interview, rollenspel of businesscase niet voldoende, je moet ze combineren. Dan verhoog je de validiteit.”

Een andere voorwaarde is dat de tools wetenschappelijk onderbouwd zijn. “Het is een aberratie dat sommige assessoren nog altijd slechte tools gebruiken, zoals dezen die gebaseerd zijn op typologieën”, legt Koenraad Goris uit. “Er wordt heel wat pseudowetenschappelijke onzin verkocht, onder het mom dat ze goed uitzien en een gesprek uitlokken bij de kandidaat. Maar je gebruikt toch ook geen onbetrouwbare thermometer om iemands koorts te meten? Een tool is maar een hypothesegenerator, die je de kandidaat moet voorleggen. Zijn of haar validerende feedback is belangrijk.” Zelf gebruikt Koenraad Goris de Big 5 als tool. “In de psychologie zijn ze er unaniem over eens dat deze vijf persoonlijkheidsdimensies de beste manier zijn om iemand te beschrijven. Het volstaat niet om alleen het IQ van de kandidaat te testen, de persoonlijkheid is minstens even belangrijk om iemands professionele profiel in kaart te kunnen brengen.”

Het assessment heeft volgens Koenraad Goris zeker zijn nut. “Vergeet niet dat een slechte aanwerving een verborgen, maar hoge kost is. Mijn maag draait om wanneer managers vertellen dat ze aan een handdruk genoeg hebben om te weten hoe iemand in elkaar steekt. Alsof het professioneel inschatten van mensen geen vakkennis vereist. Intuïtie is belangrijk, maar ga ook op zoek naar het bewijs om dat buikgevoel te onderbouwen. Veel managers stoppen al na dertig seconden met observeren, wanneer ze merken dat hun intuïtie goed werk heeft geleverd, maar dan bezondig je je aan ‘confirmation bias’.” Daarom vindt hij het belangrijk dat er meerdere assessoren aanwezig zijn bij een assessmentcenter. Dat verhoogt de validiteit en haalt de vooroordelen gedeeltelijk weg. “Ik geloof niet in een objectieve aanpak, want je hebt met subjecten te maken en niet met objecten. En ook klanten moeten hun huiswerk maken. Vaak stellen ze al dertig jaar dezelfde vragen. Dat is verontrustend. Zij hebben ook hun verantwoordelijkheid in het selectie- en rekruteringsproces.

Coaching en development
Koenraad Goris hamert ook op het belang van de context. “Een rapport mag je niet geïsoleerd gezien. Bij elke assessment moet je een grondige briefing krijgen van zowel hr als de lijnmanager. Ik begrijp niet hoe assessoren die hun klant en diens activiteiten amper begrijpen hun werk goed kunnen doen. Een assessment is een momentopname, in een bepaalde context. Ik zou zelf niet te veel waarde hechten aan zo’n rapport, als ik niet weet over welke functie het gaat en in welke tijdsperiode.”

Bedrijven gebruiken een assessmentcenter om de juiste kandidaat te vinden, maar het kan ook nog voor andere doeleinden worden ingezet. “Wanneer interne medewerkers naast de job grijpen, moet je die coachen”, legt Koenraad Goris uit. “Het assessment kan je in dat geval gebruiken als coachingtool. Dat proberen wij te stimuleren. Spendeer extra tijd met de interne kandidaten om door het rapport te gaan en te bespreken wat je wel en niet herkent. Het assessment is op dat moment uitermate geschikt als developmentcenter. Het is jammer wanneer hr daar hun verantwoordelijkheid niet opneemt. Met het rapport kun je ook successieplanning doen of teams samenstellen. Denk bijvoorbeeld aan overnames. Het assessment is perfect om in te schatten wie sterk is waarin.”

Digitalisering
Ook assessmentcenters ontsnappen niet aan de digitalisering. “Ik omarm de technologie, want we worden er allemaal slimmer door. Algoritmen generen een automatisch rapport dat hypotheses genereert, maar je moet die altijd aanvullen met eigen observaties”, zegt Koenraad Goris. “Je moet beiden combineren, anders krijg je verkeerde resultaten. En je mag niet vergeten dat algoritmes ook niet vrij zijn van vooroordelen.” Tijdens de rondetafel digitalisering in het septembernummer van HRmagazine vroeg een deelnemer zich af waarom de data van assessment centers bij de selectiekantoren belanden en niet bij de kandidaten zelf. Koenraad Goris is het daar volledig mee eens. “We gaan die richting uit en dat is een goede evolutie. Wij stimuleren kandidaten actief om hun assessmentrapport op te vragen en ermee aan de slag te gaan. We schrijven het rapport ook met de idee in het achterhoofd dat de boodschap voor de kandidaat bedoeld is. Wel moeten we er blijven over waken dat deze data niet uit hun context worden gerukt, als ze gedeeld worden voor andere doeleinden, wat tot verkeerd citaatgebruik kan leiden.”

Kader
Observeren van gedrag is sterkste voorspelling

Of assessmentcenters zinvol zijn, vindt Filip Lievens, Lee Kong Chian Professor of HR aan de Singapore Management University, een overbodige vraag. “Een assessmentcenter laat toe om functierelevant gedrag van iemand in een divers aantal uitdagende situaties te observeren. Dit is een ideaal uitgangspunt om latere voorspellingen te doen. Ik kan begrijpen dat tegenstanders van assessment centers de methodiek te duur vinden, maar als we gedegen voorspellingen willen maken over de latere prestaties en gedrag van personen (en zeker in hogere functies) in een organisatie, stel ik de vraag aan tegenstanders van assessmentcenters: "Wat zijn de alternatieven?” 

Hebben tegenstanders van assessmentcenters dan echt meer vertrouwen in wat iemand ons vertelt in het interview of hoe die persoon zichzelf beschrijft in psychologische vragenlijsten?, vraagt Filip Lievens zich af. “Of vertrouwen tegenstanders van assessmentcenters meer op wat een vroegere baas of medewerkers ons vertellen (referenties) of wat die persoon op sociale media post? Al deze andere instrumenten geven ons een deel van de puzzel, maar de sterkste voorspelling van later gedrag (in de brede zin van het woord, dus zowel taak-, intra- en interpersoonlijk gedrag) op de werkplek is evident nog altijd het observeren van dat gedrag in een diversiteit van uitdagende functierelevante situaties zoals bij assessmentcenters.”

“Net zoals alles in deze wereld zijn assessmentcenters ook normaal verdeeld”, gaat hij verder. “Zoals je goede en slechte schoenmakers hebt, verschilt ook de kwaliteit van assessment sterk afhankelijk van de hr-vendor. Daar en niet aan de assessmentcentermethodiek zelf knelt dikwijls het schoentje. Een kwaliteitsvol assessmentcenter bestaat onder andere uit 'meerdere' gedegen getrainde assessoren en een diversiteit (dus meer dan één) van functierelevante interpersoonlijke simulaties. Dit is niet bij alle hr-vendors het geval.”

In de nabije toekomst zullen de meeste assessmentcenters remote en online plaatsvinden. “Ik begrijp de watervrees van veel bedrijven hierin niet zo”, zegt Filip Lievens. “De efficiëntie en kostenvoordelen bij deze online benadering zijn immens. En wetenschappelijk onderzoek laat zien dat dit geen afbreuk doet aan de assessmentbenadering, zolang maar wordt vastgehouden aan de kwaliteit van de oefeningen en assessoren”.

Observeren van gedrag is sterkste voorspelling

Of assessment centers zinvol zijn, vindt Filip Lievens, Lee Kong Chian Professor of HR aan de Singapore Management University, een overbodige vraag. “Een assessment center laat toe om functierelevant gedrag van iemand in een divers aantal uitdagende situaties te observeren. Dit is een ideaal uitgangspunt om latere voorspellingen te doen. Ik kan begrijpen dat tegenstanders van assessment centers de methodiek te duur vinden, maar als we gedegen voorspellingen willen maken over de latere prestaties en gedrag van personen (en zeker in hogere functies) in een organisatie, stel ik de vraag aan tegenstanders van assessment centers: "Wat zijn de alternatieven?” 

Hebben tegenstanders van assessment centers dan echt meer vertrouwen in wat iemand ons vertelt in het interview of hoe die persoon zichzelf beschrijft in psychologische vragenlijsten?, vraagt Filip Lievens zich af. “Of vertrouwen tegenstanders van assessment centers meer op wat een vroegere baas of medewerkers ons vertellen (referenties) of wat die persoon op sociale media post? Al deze andere instrumenten geven ons een deel van de puzzel, maar de sterkste voorspelling van later gedrag (in de brede zin van het woord, dus zowel taak-, intra- en interpersoonlijk gedrag) op de werkplek is evident nog altijd het observeren van dat gedrag in een diversiteit van uitdagende functierelevante situaties zoals bij assessment centers.”

“Net zoals alles in deze wereld zijn assessment centers ook normaal verdeeld”, gaat hij verder. “Zoals je goede en slechte schoenmakers hebt, verschilt ook de kwaliteit van assessment sterk afhankelijk van de hr-vendor. Daar en niet aan de assessment center-methodiek zelf knelt dikwijls het schoentje. Een kwaliteitsvol assessment center bestaat onder andere uit 'meerdere' gedegen getrainde assessoren en een diversiteit (dus meer dan één) van functierelevante interpersoonlijke simulaties. Dit is niet bij alle hr-vendors het geval.”

In de nabije toekomst zullen de meeste assessment centers remote en online plaatsvinden. “Ik begrijp de watervrees van veel bedrijven hierin niet zo”, zegt Filip Lievens. “De efficiëntie en kostenvoordelen bij deze online benadering zijn immens. En wetenschappelijk onderzoek laat zien dat dit geen afbreuk doet aan de assessmentbenadering, zolang maar wordt vastgehouden aan de kwaliteit van de oefeningen en assessoren”.

“Gebruik het assessment ook voor ontwikkeling medewerkers”