Julian Birkinshaw Julian Birkinshaw, Professor entrepreneurship en innovatie Director van het Britse Institute Innovation & Entrepreneurship
Tekst
Jo Cobbaut
Beeld
Thibaut Balcaen

Laat actie primeren op structuur en positie

2 januari 2023
Probeer iets. Als niet zeker is wat de beste actie inhoudt, creëer dan een proef, zet een experiment op, praat met klanten ...
Om de zoveel jaren krijgen we een golf van aandacht voor zelfsturing en agility. Gevestigde waarden die de trend missen, zullen uitsterven als dinosaurussen. Julian Birkinshaw relativeert die populaire gedachtengang sterk. Wie zegt dat olifanten niet kunnen dansen?

Om de zoveel jaren krijgen we een golf van aandacht voor zelfsturing en agility. Gevestigde waarden die de trend missen, zullen uitsterven als dinosaurussen. Julian Birkinshaw relativeert die populaire gedachtengang sterk. Wie zegt dat olifanten niet kunnen dansen?

Julian Birkinshaw, professor entrepreneurship en innovatie en director van het Britse Institute Innovation & Entrepreneurship, knipoogt naar het boek van Louis Gerstner. In Who Says Elephants Can't Dance betoogt de voormalige topman van IBM dat veel grote organisaties zich wel degelijk aanpasten aan veranderingen en relevant bleven.

Het dinosaurusverhaal klopt niet

En dat is wel degelijk het geval, zo argumenteert Birkinshaw in zijn eigen boek ‘Unlock the human potential in your organisation’. Tijdens zijn passage op de Vlerick HR Day deze zomer nam hij er de Fortune 500-lijst bij van 2020. In die lijst (naar grootste omzet) zijn er maar 17 die in 1995 nog niet bestonden. Bedrijven als Facebook, Amazon en Tesla zijn dan wel druk besproken, maar ze blijken niet zo talrijk. Daartegenover staat dat zo’n 200 bedrijven op de lijst al héél lang bestaan. Conclusie: deze grote bedrijven zijn geen dinosaurussen. Ze hebben zich aangepast en getransformeerd.

Hoe?

Nu denkt u misschien dat ze gingen werken in andere markten met andere technologieën en producten. Dat deden sommige, maar lang niet allemaal. Julian Birkinshaw zoomt in op hoe die bedrijven functioneren op het vlak van interne processen en op de manier waarop ze medewerkers inzetten.

Hij verwijst naar een verkeersexperiment in Nederland onder leiding van verkeersingenieur Hans Monderman in een aantal Nederlandse steden. Vanuit de overtuiging dat veel West-Europese steden hun verkeer ‘over-beregelen’, liet hij verkeerslichten en rondepunten verwijderen en liet hij auto’s, voetgangers en fietsers dezelfde ruimte delen. Het resultaat was geen chaos. Iedereen paste zijn gedrag aan en hield er rekening mee dat andere verkeersgebruikers aanwezig waren, zonder dat er ongelukken van kwamen. “Dit kun je doortrekken naar organisaties”, zo stelt Julian Birkinshaw, “managers denken te snel dat ze systemen moeten creëren om er zeker van te zijn dat iedereen zijn werk doet.”

Complexiteit bestrijden met eenvoud

Ze denken dat des te meer naarmate een situatie complexer wordt. Maar complexiteit kun je ook aanpakken door systemen en processen te vereenvoudigen. En 99 procent van de tijd maken mensen de juiste beslissingen, zo stelt Birkinshaw: “Zorg er vooral voor dat wie het dichtste bij de actie zit ook de verantwoordelijkheid krijgt om er mee om te gaan.”

In sommige settings werkt een bureaucratie wellicht goed, bijvoorbeeld in een kerncentrale. Maar weet wel dat je in zo’n setting niet het volledige potentieel van mensen inzet. Soms is een meritocratie beter. Hier is de kennis van mensen belangrijker dan iemands positie in een hiërarchie. Dat zie je typisch in dienstverlenende en kennisorganisaties zoals universiteiten. “Maar vandaag is soms meer nodig, soms raken we er niet uit na veel debat en discussiegroepen”, zo ervaart professor Birkinshaw zelf: “Dan is een adhocracymodel beter geschikt. Maar wat is dat?”

Het dna van een adhocracy

Eén hoofdkenmerk van een adhocracy is in elk geval dat je actie laat primeren op kennis en positie, zegt Julian Birkinshaw. “Probeer iets. Als niet zeker is wat de beste actie inhoudt, creëer dan een proefproject, zet een experiment op, praat met klanten ... Probeer zaken telkens net iets anders, maar stop met eindeloos debatteren, overleggen en vergaderen over regels en procedures. Adhocracy gaat over een ingesteldheid die actie laat primeren op structuur.” Amazon is hier een typisch voorbeeld. Maar dat betekent niet dat er geen structuren zijn.

Vandaar de belangstelling bij veel bedrijven om agile te werken, waarbij ze zich laten inspireren door een aantal praktijken uit softwarebedrijven. Die ontwikkelden software in crossfunctionele teams en volgden een iteratief proces in communicatie met hun gebruikers. In hun typische staande vergaderingen discussiëren ze dan over zelf vastgelegde werkschema’s en targets.

Adhocracy en goed leiderschap

Cruciaal hier is ‘goed leiderschap’, een thema waar Julian Birkinshaw onderzoek naar deed. Zo enquêteerde hij naar de eigenschappen die mensen associëren met een goede leider voor een digitaliserende omgeving. De meeste zullen niet verrassen. Goede leiders definiëren duidelijk doelen, ontwikkelen een gevoel van zingeving, handelen daadkrachtig in onzekere omstandigheden en ruimen hinderpalen uit de weg zodat teamleden vlot kunnen werken.

En vooral dat zorgen voor een omgeving waarin teamleden ongehinderd hun werk kunnen doen, is nu net een kenmerk van leiders in een adhocracymodel. Naarmate een structuur dat faciliteert en er maatregelen genomen worden om mensen te steunen, stijgt meteen de kans dat medewerkers zich vollediger zullen inzetten.

Oude gewoonten

Nu zijn dat allemaal opvallend eenvoudige en zelfs evidente gedragingen. Waarom worstelen zoveel leidinggevenden er dan mee om dit op consistente wijze ook te doen? Een van de belangrijkste factoren, zo denkt Julian Birkinshaw, is dat we blijven vastzitten aan gewoonten die zich door de jaren heen gevormd hebben. “En die zijn dikwijls gevormd door wat ons aan de top heeft gebracht, wat voor ons gewerkt heeft. Dus moeten we ontleren als bazen en dat is moeilijk.”

Controledrang

Een van de eerste drempels is de diepgewortelde neiging om controle te behouden. Zeker als de tijden moeilijk zijn, vergeten we snel de retoriek van delegeren, autonomie geven, enzovoort en glijden we af richting een bureaucratisch model, waarin controle belangrijk is.

Wat ook kan spelen, is een drang naar perfectie. Het is goed om weten dat veel mensen het belangrijk vinden dat hun baas vergissingen kan toegeven. Dus een belangrijk aandachtspunt is een zekere nederigheid en het besef van de eigen beperkingen, wat ons menselijker maakt.

Tips

De controle loslaten, zal des te makkelijker gaan, naarmate medewerkers de kans kregen om de minimale competenties te verwerven. Zo kan de teamleider ervan uitgaan dat iedereen de job aankan. Julian Birkinshaw geeft vier tips om in zo’n omgeving te werken als teamleider:

  1. Geef teamleden geen lijst van taken, maar zorg dat ze zich in de plaats van hun teamleden verplaatsen. Laat ze desnoods eens een undercover boss experiment doen.
  2. Leer loslaten. Architect Gaudi besefte dat hij ‘zijn Sagrada Familia’ nooit voltooid zou zien. Hij concipieerde het gebouw dan ook als een kader voor subdesigns. Andere architecten konden binnen een masterplan hun eigen stem vinden.
  3. Coach. Geef geen massa’s richtlijnen, maar observeer en geef feedback op bepaalde aspecten
  4. Delegeer. En vooral dat waarin je zelf niet goed bent.