Patrick Vermeren, Auteur, coach en bestuurslid van SKEPP
Tekst
Melanie De vrieze
Beeld
Wouter van Vaerenbergh

Pseudowetenschap in hr-wereld op de korrel nemen

1 april 2020
In A Skeptic’s HR Dictionary, een turf van ruim 1.100 bladzijden, hekelt Patrick Vermeren de pseudowetenschap in de hr-wereld. Hij beschrijft niet alleen de niet-wetenschappelijke methodes, maar ook de alternatieven die wel werken.

In A Skeptic’s HR Dictionary, een turf van ruim 1.100 bladzijden, hekelt Patrick Vermeren de pseudowetenschap in de hr-wereld. Hij beschrijft niet alleen de niet-wetenschappelijke methodes, maar ook de alternatieven die wel werken.

Meer dan tien jaar geleden voerde Patrick Vermeren al een kruistocht tegen populaire methodes en principes in ‘De hr-ballon. 10 populaire praktijken doorprikt’. Nu doet hij dat nog eens over in A Skeptic’s HR Dictionary, een boek waar hij meer dan vier jaar aan werkte.

U laat een kritisch geluid horen, omdat de hr-wereld al te vaak meesurft op bepaalde hypes die ze toepast voor rekrutering, selectie, promotie of opleidingen. Vaak wordt gezegd: baat het niet, dan schaadt het niet. Maar is dat wel zo?
Patrick Vermeren:
“Sommige methodes berokkenen wel degelijk schade. Ik heb bijvoorbeeld veel moeite met typologieën. Door mensen op te delen in categorieën of vakjes, krijg je een ongenuanceerd beeld dat helemaal niet klopt met de flexibiliteit in ons gedrag. Werknemers zeggen tegen collega’s dat ze nooit met hen kunnen samenwerken, omdat ze dat type of die kleur zijn. Wanneer in sommige bedrijven de typologieprofielen van medewerkers aan de muur hangen, stel ik me ook vragen bij hun privacy. Zulke typologieën geven een heel grote kans tot vooroordelen, omdat ze nauw aansluiten bij onze aangeboren neiging om van alles en nog wat te categoriseren. Sommige mensen beweren dat het geen rol speelt of een methode wetenschappelijk onderbouwd is of niet, want het zou mensen in gesprek brengen met elkaar. Maar hoe kan je iets leren wanneer de meting of de theorie fout is? Met een kaart van Antwerpen vind je je weg in Brussel niet. Het wordt pas echt gevaarlijk wanneer ze deze methode voor rekruterings- of promotiebeslissingen aanwenden. Op die manier ontnemen ze medewerkers kansen door zich te baseren op een foute test. Stel dat ik door een foute meting een medewerker vertel dat hij niet over de karaktertrekken beschikt om leidinggevende te worden. Dat kan diens zelfbeeld beïnvloeden, zijn droom aan diggelen slaan, de kans op een hoger loon verminderen of zelfs psychisch lijden veroorzaken.”

Waarom geloven bedrijven zo snel dat die methodes werken?
“Wij mensen zijn van nature lichtgelovig. Onze overtuigingen en ervaringen vinden we belangrijker dan academisch onderzoek. Daarnaast hebben we een aangeboren voorliefde om autoriteitsfiguren te geloven en te vertrouwen. Ons lichaam is ingesteld om zo weinig mogelijk energie te verspillen. Vertrouwen op autoriteitsfiguren is een energiebesparende aanpak. Weinig mensen zullen het checken, wanneer iemand beweert dat het wetenschappelijk onderzocht is of dat er een ‘psycholoog’ achter zit. Mensen gaan ook niet graag conflicten aan en vragen daarom niet snel aan de aanbiedende partij om bewijs te leveren. Ze vrezen zich daar onsympathiek door te maken. Veel mensen zijn te beleefd om door te vragen. Ten slotte is er ook een gebrek aan kennis. Veel hr-medewerkers slagen er niet in om een onderscheid te maken tussen goed en slecht onderzoek.”

Een van de frappantste voorbeelden van onwaarheden en onterechte namedropping in uw boek, is het 70:20:10- principe van Charles Jennings, dat het belang van informeel leren benadrukt.
“De mythe van het 70:20:10-principe is ontstaan op basis van interviews, uitgevoerd door Allen Tough. Hij heeft slechts 35 (!) mensen in Toronto losjes geïnterviewd. Hij vroeg hen waar ze het meest hadden geleerd. Grote ego’s die succes hebben, schrijven dit aan zichzelf toe. Bij mislukkingen ligt het aan de omstandigheden. De conclusies van Tough berusten op een zeer ondeugdelijke methode en dat moet je doorzien. Elk jaar scholing tot ons 21ste levensjaar levert ons tussen de 3,5 en 5 punten IQ op. Dit kan enorme gevolgen voor iemands welvaart en welzijn hebben. De bewering van Jennings dat formele opleiding niet zo belangrijk is, is op dat vlak haast crimineel. Bovendien contacteerde ik heel wat wetenschappers die volgens Jennings hadden bijgedragen aan het model. Een voor een ontkenden ze er iets mee te maken te hebben. Eén persoon noemde het zelfs een stadslegende.”

In uw boek besteedt u gelukkig ook veel aandacht aan alternatieven die wel wetenschappelijk onderbouwd zijn. Wat gebruiken bedrijven het best bij rekrutering en werving?
Een wetenschappelijk ontwikkelde en gepubliceerde intelligentietest is nog altijd de beste voorspeller. Combineer je die met een integriteitstest, dan kun je volgens recente cijfers met gemiddeld 78 procent nauwkeurigheid voorspellen of iemand goed zal presteren. Alleen rekruteren via interviews, wat veel bedrijven doen, haalt maar tussen de 35 en 38 procent aan voorspelkracht. Dat is een pak minder. En mensen die alleen op hun buikgevoel afgaan, overschatten hun eigen oordeel. Ze zijn zich niet bewust van de diverse oordeelsvervormingen. De eerste indruk wijzigt bijna niet. Bovendien heeft niet iedereen die rekruteert een opleiding arbeidspsychologie gevolgd. En zelfs met de juiste studies ben je nog onderhevig aan die bias. Ga je niet op zoek naar bevestiging van wat je op voorhand gelooft? Dat geldt dus ook voor mij. Het vergt een voortdurende, bewuste inspanning om die bias tegen te gaan.”

Hoe doet u dat?
“Een skepticus is een wetenschapper, die in principe openstaat voor alles, maar zich wel afvraagt: is dat wel zo? Je neemt nooit zomaar iets voor waar aan. Wat ik systematisch toepas, is bekijken of er al dan niet convergentie van bewijs is. Als verschillende takken van de wetenschap tot dezelfde conclusie komen, dan heb je meer kans dat het juist is. Bij de evolutietheorie wijzen zowel fossiele vondsten, koolstofdatering, antropologisch onderzoek en verspreiding van fauna en flora over de continenten in dezelfde richting. Het vakgebied psychologie is sterk versnipperd. Daarom kijk ik ook in de verschillende vakgebieden, zoals biologie en gedragsbiologie en evolutionaire, klinische, arbeids- en cognitieve psychologie. In de verklaringsmodellen van het menselijke gedrag zijn er twee stromingen: enerzijds de onbeschreven bladtheorie die beweert dat letterlijk alles is aangeleerd en anderzijds het model dat stelt dat een deel van onze persoonlijkheid en gedrag mee bepaald wordt door de biologie. Die laatste theorie past het beste bij de data uit de verschillende vakgebieden en dan moet je daarvoor kiezen.”

U bent zelf coach. Als een deel van de persoonlijkheid bepaald wordt door biologie, is het dan niet moeilijk om mensen te trainen of te veranderen?
“Onze genen bepalen niet alles. Onze psychologie is door natuurlijke selectie gekneed om extreem flexibel te zijn waardoor mensen zich aan veel situaties kunnen aanpassen. Je kunt bijvoorbeeld leren om je angsten of je boosheid te beheersen, of een introverter persoon kan gradueel leren om meer en sneller het woord te voeren. Maar er zijn grenzen aan wat we kunnen leren. Er is een zekere flexibiliteit, maar we kunnen geen drastische make-over doen. Het zou trouwens grote problemen opleveren in mijn relaties als ik in een maand tijd veel zou veranderen.”

Volgens het Center for Evidence Based Management (CEBMA) is wetenschap maar een van de bronnen. Je moet ook rekening houden met de praktijkervaring, de bedrijfsinterne gegevens en de politieke context. Met andere woorden, bedrijven moeten naar de best mogelijke benadering zoeken. Is dat geen goede manier?
“Ik ben het niet eens met CEBMA, want ze interpreteren het medische model verkeerd. Daar moet je de best mogelijke benadering zoeken, wanneer medicatie niet voorhanden is. Stel dat een kind diarree heeft in een afgelegen dorp in Afrika. Wanneer je in zo’n gebied niet naar de apotheek kan door de afstand of de onbereikbaarheid, dan alleen geef je niet de beste medicatie, maar maak je bijvoorbeeld een zoutoplossing klaar. Dat is op dat moment de best mogelijke benadering. Maar dat geldt niet voor hr in bedrijven. Het hoogste betrouwbaar bewijs is en blijft wetenschappelijk onderzoek. Als sommige zaken niet onderzocht zijn, moet je misschien terugvallen op je expertise en op de data intern in het bedrijf. En als dat niet voorhanden is, moet je beslissingen nemen op basis van meningen en voorkeuren. Maar mensen overschatten hun eigen ervaring en onderschatten voor hoeveel bias we vatbaar zijn. Informatie kun je nooit gelijkstellen met bewijs”

Wetenschappelijke informatie is niet altijd even toegankelijk. Hoe pak je dat aan als bedrijf?
“Sommigen gebruiken die ontoegankelijkheid als excuus omdat ze er hun tijd niet willen insteken of medewerkers niet willen vrijmaken om bepaalde zaken te onderzoeken. Veel papers zijn wel vrij te raadplegen via Google Scholar, wat wel een serieuze verbetering heeft gebracht. Heel wat publicaties zitten achter een betaalmuur, maar voor duizend euro per jaar heb je al toegang tot de belangrijkste. Dat is geen onoverkomelijk bedrag. De beste manier om na te gaan of iets klopt, is te zoeken naar eventuele convergentie van de wetenschappelijke bevindingen, zoals ik eerder al zei. Als je ziet dat ze in de biologie, evolutionaire psychologie, cognitieve psychologie en gedragsgenetica tot dezelfde bevindingen komen, dan heb je veel zekerheid. Is de informatie niet toegankelijk, ga dan na wat topexperten, zoals bijvoorbeeld Steven Pinker, David Buss, Robert Plomin enzovoort over het onderwerp vertellen. Is dat niet voorhanden, dan kun je raadplegen wat de experten binnen het vakgebied zeggen, maar dat is al gevaarlijker. Binnen hun eigen vakgebied is er vaak veel druk om zich te conformeren aan de heersende consensus. Afwijkende bevindingen worden daar vaak zonder al te veel uitleg afgewezen. Daar schiet de huidige peer review-methode te kort. Lukt al het voorgaande niet, dan moet je zelf lezen over het onderwerp, te beginnen met de meta-analyses. Bij gebreke daaraan andere artikels waarbij je nagaat of het onderzoek door andere onderzoekers is overgedaan en vooral of er kritiek is geleverd op deze bevindingen. Het begint altijd met een kritische blik.”

Hr moet pragmatisch blijven

David Ducheyne is voorstander van evidence based hr, ook al is dit niet altijd evident. “Het gaat over kritisch zijn, hypotheses poneren en zoeken naar bewijs, maar je moet wel pragmatisch blijven en soms compromissen sluiten.”

Volgens David Ducheyne kiest een bedrijf de best mogelijke benadering in een specifieke context op basis van de informatie waarover het beschikt. Hij pleit met andere woorden voor realisme en pragmatisme. “Zo kan een bedrijf bijvoorbeeld bewust een verloningssysteem invoeren dat volgens wetenschappelijke inzichten misschien niet het beste is, maar wel het meest haalbare binnen de organisatie. Moeten we dat veroordelen? Ik denk van niet. Soms moeten bedrijven die weinig budget hebben compromissen sluiten.”

Goede verpakking
Mensen kiezen, volgens Ducheyne, soms praktijken die wetenschappelijk niet ondersteund worden. Daar ziet hij verschillende redenen voor. Zo is de wetenschappelijke info vaak niet toegankelijk of beperkt toepasbaar. “Mensen zijn niet altijd in staat of geschoold om dei informatie te interpreteren. Daarnaast is het aangeboden model of instrument zo eenvoudig of zo goed verpakt dat de beslisser wordt verleid. En natuurlijk moet je ook rekening houden met de politieke context. Diegene met de meeste macht drukt een beslissing door. Soms wordt een bepaalde aanpak opgedrongen door een ceo.”

Weg met individuele bonus
Zo heeft hij in een bedrijf gepleit tegen het geven van individuele boni aan medewerkers. “De wetenschap steunde me daar ook in, maar toch heeft het lang geduurd voor ik hen kon overtuigen. Het tegenargument: Als we geen individuele bonus meer geven, hebben we geen stok meer achter de deur. Maar zo krijg je natuurlijk de verkeerde motivatie. Soms moet je wachten tot de politieke situatie van die aard is dat je iets kunt doorvoeren. En als de ceo mensgericht is, is er meer ruimte.”

Daarbij is het belangrijk om ook jezelf in vraag te blijven stellen en kritisch te zijn voor de eigen biases. “Laat je overtuigen door andere informatie dan je eigen voorkeur”, legt hij uit. Ducheyne wou zelf ooit een stringent evaluatiesysteem afschaffen, maar kreeg veel weerstand in het bedrijf. “Mijn persoonlijkheid – minder behoefte aan structuur – straalde te veel door in mijn beslissing. Gelukkig was er iemand die dat ook tegen me durfde zeggen.”

Ook bias in wetenschap
Wetenschap is volgens David Ducheyne niet altijd de enige of de meest betrouwbare bron van informatie en bewijs. “De wetenschap zoekt naar statistisch significante en duurzame verbanden om zaken te verklaren en te voorspellen, maar kampt zelf met een paar problemen, aldus Ducheyne. “Je hebt nooit een model dat alles volledig verklaart. En ook mensen die onderzoek doen, zijn biased. Ze onderzoeken in de richting van de eigen overtuiging. Ook bij het peer review gaat het soms mis.” Daarnaast hekelt hij dat alleen positieve resultaten worden gepubliceerd. “Onderzoek dat geen resultaten haalt, wordt zelfden of nooit gepubliceerd.” Daarnaast zijn er ook vaak discussies over de omvang van het gemeten effect. “Meestal is dat klein, maar toch beter dan niets. Het is niet omdat het het grootste klein effect is dat je te maken hebt met een groot effect. We slagen er niet in om grote verbanden te vinden, laat staan causale verbanden te vinden. We moeten dus bescheiden blijven. Ik zeg altijd dat de wetenschap suggereert, maar de praktijk beslist uiteindelijk op basis van meer input. Wat niet wil zeggen dat de praktijk de wetenschap naast zich neer moet leggen, integendeel.”