Duurzaamheid als competitief voordeel, ook voor hr

Je moet meten om te weten en voor duidelijke doelen zorgen. En die had hr al.

Voedingsgroep Vandemoortele integreert duurzaamheid in alle aspecten van zijn strategie. Ze moet zelfs een competitief voordeel worden. Het bekroonde jaarverslag is voor Marc Croonen een opsteker, maar het proces van verduurzaming was al even bezig. Ook specifiek voor hr staan in het rapport heel wat data en cijfers.

Vandemoortele kreeg een onderscheiding voor zijn duurzaamheidsverslag. Het rapport zegt dat jullie op een duurzame manier willen groeien. De duurzaamheidsstrategie vertaalt zich in veel aspecten van de strategie naar producten, diensten, kanalen, governance ... Kun je dat concreet maken?
Marc Croonen: “Uiteraard. Vanuit een productperspectief bijvoorbeeld focussen we in de divisie oliën, vetten en margarines op de groei en innovaties van plantaardige producten, op duurzame of minder verpakkingen, enzovoort. In de bakkerijdivisie richten wij ons op het gezonder maken van onze producten, bijvoorbeeld door zout en suikers te verminderen. In onze productievestigingen verminderen wij onze CO2-voetafdruk en ons water- en energieverbruik. Vanuit sociaal oogpunt streven wij naar een veilige, inclusieve werkplek waar mensen zich persoonlijk en professioneel ontplooien en waar de lonen eerlijk zijn. Op het bestuurlijke niveau streven wij naar de hoogste ethische standaard, met inachtneming van de UN Global Compact-principes en naar een grote transparantie. Duurzaamheid wordt geleidelijk aan ook een intrinsiek onderdeel van onze commerciële strategie. Het is voor ons een manier om ons te onderscheiden van de concurrentie.”

Hoe komt het dat jij als chief human resources officer die verantwoordelijkheid draagt in het executive committee?
Marc Croonen: “Ik heb een passie voor duurzaamheid en speelde al langer een rol in de verduurzaming. Op een bepaald moment wilde Vandemoortele de bestaande inspanningen en de focus op een nog meer strategisch niveau tillen. Bovendien wilden we duurzaamheid ook integreren in de cultuur en in de dagelijkse manier van werken. Als verantwoordelijke voor hr en communicatie streef ik ernaar dat onze mensen begrijpen wat het belang is en dat ze die duurzaamheid ook zelf uitdragen. Ook willen we dat naar buiten bekend maken, bijvoorbeeld via ons geïntegreerd jaarverslag. Dat laatste is uiteindelijk een product van financiën, duurzaamheid, legal en communicatie.”

Wat betekent die duurzaamheid voor hr?
Marc Croonen: “Voor hr hadden we al een kader dat ik vat onder People 4 Growth, Growth 4 People en Leaders 4 Growth. Voor elk van die domeinen formuleerde ook hr concrete doelen. People for Growth slaat op onze strategie voor het aanwerven, ontwikkelen en motiveren van de juiste mensen om als organisatie succesvol te zijn. Growth 4 People gaat over een inclusieve, veilige werkplek waar medewerkers groeien, leren en zelf hun ontwikkeling in handen nemen. En omdat veel gestoeld is op sterk leiderschap is er het programma Leaders 4 Growth. Het is de combinatie van deze drie die maakt dat ons hr-beleid duurzaam geworden is. Voor elk van de drie initiatieven meten we om te weten en zorgen we voor duidelijke doelen. Voor elk van die aspecten volgen we specifieke indicatoren op. Maar we bevragen ook onze medewerkers om te weten waar we staan en hoe we evolueren voor de verschillende aspecten van ons duurzaam hr-beleid.”

SLUITEN VAN GENDERLOONKLOOF
Kun je dat concreet maken?
Marc Croonen: “In het licht van onze strategie Growth 4 People willen we weten of onze medewerkers eerlijk behandeld worden op alle vlakken. Dat hebben we onder meer vertaald in een target voor het sluiten van de genderloonkloof. Die hebben we intussen in een paar jaar zo goed als volledig gedicht. Als organisatie willen we dat iedereen voldoende groeit. Dit vertalen we onder andere in hoeveel uur opleiding iemand moet krijgen. We volgen via competentiematrices op wie welk niveau haalt en hoe het competentieniveau evolueert. Al jaren hebben we targets voor veiligheid, welzijnsaspecten, interne mobiliteit, internationale loopbaankansen, klachten over intimidatie, enzovoort. Die duurzame logica zat al in de hr-strategie en die paste dus vlotjes in de globale duurzaamheidsstrategie. We zien nu ook dat die aanpak bevestigd wordt vanuit de maatschappelijke belangstelling voor duurzaamheid en duurzame hr. Wat veranderde, is dat we nu nadrukkelijk daarover rapporteren.”

En hoe is de ervaring?
Marc Croonen: “We zien stevige progressie. Onze loonkloof is sterk gekrompen en het aantal uren opleiding steeg sterk. In het licht van ons Performance & Development Management stellen we dat bijna iedereen minstens één keer per jaar een ontwikkelingsgesprek heeft. We zijn begonnen met een participatie van 60 procent op kaderniveau en zitten daar op 100 procent. Voor de totale populatie zitten we nu op 93 procent, arbeiders incluis. Alle medewerkers hebben ook een gesprek over wat we de professional journey noemen. Iedere leidinggevende heeft gesprekken met zijn teamleden over wat die in hun professioneel leven als volgende stap zien. Ook met de arbeider aan de oven of aan de verpakkingslijn. Met de medewerker die aangeeft dat hij gewoon verder wil doen wat hij of zij vandaag doet, maken we ook afspraken. Die gaan dan over bijvoorbeeld werkbaarheid of opleidingen om met nieuwe technieken mee te kunnen. Op een drietal jaar komen we op dit vlak van bijna nul naar honderd procent. We monitoren dit proces meerdere keren gedurende het jaar. Wie wat achterblijft met zijn kwartaalgesprekken, krijgt een friendly reminder. Je moet erachter zitten, maar dat kun je ook alleen maar als je van nabij volgt wat er gebeurt. Dan kun je gericht specifieke teams of regio’s aanspreken.”

METEN ALS VERWORVEN DISCIPLINE
Geeft dat niet veel meetlast?
Marc Croonen: “Neen, het verloopt allemaal verregaand automatisch via SuccesFactors, ons hr-platform. Een recent voorbeeld: in onze opvolging van de bevraging naar betrokkenheid van onze medewerkers maakt iedere sitemanager een actieplan. Ik kreeg 84 rapporten van de geplande 87 door. De drie ontbrekende kregen onmiddellijk een herinnering. Van één weet ik intussen al dat het rapport in de verkeerde ‘digitale folder’ sukkelde. Het meten en opvolgen wordt een verworven discipline, een deel van het DNA van onze organisatie.”

Growth 4 People en People 4 Growth suggereert dat die gesprekken verder gaan dan operationele doelen?
Marc Croonen: “Uiteraard, de why is belangrijk. En die gesprekken gaan ook over persoonlijke ontwikkeling. Die gaan niet alleen over businessobjectieven, maar ook over de professional journey. We willen van iedereen weten hoe ze hun journey zien. We hebben daarbij onze eigen terminologie: gaan ze voor sustain, deepen, broaden of lead? Ongeveer zestig procent van onze medewerkers gaan voor sustain, dus verder werken en onwikkelen in hun huidige job. Anderen gaan voor deepen, door zich te specialiseren, expertise op te bouwen. Wie kiest voor broaden, proberen we die mogelijkheid tot verbreding te bieden. Ze gaan van pakweg sales naar marketing of van de bediening van ovens in de bakkerij naar verpakkingsmachines. En ten slotte zijn er die kiezen voor lead, de klassieke vertikale ontwikkeling als leider. We hebben zulke gesprekken over persoonlijke ontwikkeling een paar keer per jaar. Ze gaan over de persoonlijke business targets, maar ook over die professional journey in al zijn dimensies, de fit tussen persoonlijke waarden en bedrijfswaarden, enzovoort. Ik schat dat de meerderheid drie tot vier keer per jaar zo’n continu feedbackmoment inbouwt met zijn of haar medewerker. In het begin van elk jaar leggen we business- en persoonlijke ontwikkelingstargets vast. In het voorjaar verwachten we het gesprek over de professional journey. Dat levert input voor onze talent review. In het najaar bespreken we de competentiematrix, die de input geeft voor het ontwikkelingsgesprek. We hechten eraan dat die verschillende stappen zetten voor de brede populatie, niet alleen voor de kaderleden. Dat is een manier om ons hr-beleid te verduurzamen.”

Over werkomstandigheden gesproken. Jullie nemen ook kpi’s op voor de externe sociale impact?
Marc Croonen: “Daar kijken we vooral naar de toeleveranciers van belangrijke producten als palmolie, soja enzovoort. We zorgen met partners en onze leveranciers voor controle ter plekke over de manier waarop leveranciers omgaan met lokale medewerkers. We werken met betrouwbare leveranciers, zoals Cargill voor palmolie. We verifiëren of zij vergelijkbare verwachtingen formuleren ten aanzien van hun leveranciers. Die benadering rollen we uit voor de meest kritische grondstoffen, zoals cacao, soja, eieren en bloem.”

Jullie koppelen ook lonen aan duurzaamheidscriteria. Dat begint bij de top, maar inmiddels heeft jullie top 600 kpi’s rond duurzaamheid?
Marc Croonen: “Inderdaad, we hebben net alle duurzaamheidsratings achter de rug voor 670 leidinggevenden. We hebben hen onderverdeeld in een 15-tal vrij homogene groepen met kpi’s en doelstellingen geselecteerd uit onze drie hoofddoelen: evenwichtige voeding, de natuur beschermen en levens verbeteren. Die drie doelen zijn vertaald in twaalf duurzaamheidsdoelen. Ieder kaderlid heeft voor een paar van die twaalf een combinatie van drie of vier doelstellingen. En de resultaten waren zeer ok.”

Dus er zijn geen bonussen gesneuveld?
Marc Croonen: Toch wel, maar gelukkig was de inzet hoog en hebben de meesten hun doelstellingen gehaald.”

Bijvoorbeeld?
Marc Croonen: “Een afdeling heeft haar doelstelling voor CO2-reductie niet gehaald. En sommige teams hebben hun veiligheidsobjectief niet bereikt.”

Is deze strategische keuze voor duurzaamheid ook goed voor de employer brand?
Marc Croonen: “Ja, die helpt zeker. Wellicht minder voor operatoren in de fabrieken, maar zeker voor jongere hogergeschoolden. Het is uiteraard voor hen niet de enige factor. Jobinhoud, groeimogelijkheden en loon blijven zeker belangrijk. Toch merken we dat velen ons jaarverslag gelezen hebben. Sommigen stellen expliciet dat dit mee de keuze voor Vandmoortele bepaalde. We deden recent ook een oefening met een communicatiebureau. We bevroegen in al onze landen onze hr-mensen en teamleiders en een aantal externe rekruteerders. Duurzaamheid bleek een van de zes belangrijke aspecten te zijn die ons aantrekkelijk maken. Consequentie en transparantie zijn daarbij cruciaal gebleken. In ons jaarverslag geven we bijvoorbeeld ook aan wat we wilden en wat wel en niet lukte. We zitten als onderneming op een leertraject en dat gaat nu eenmaal met vallen en opstaan. Net zoals ieders individuele professional journey. Daar transparant in zijn, is essentieel voor de credibiliteit.”