Gedeeld leiderschap is lichter leiderschap

"Gedeeld leiderschap is lichter leiderschap", aldus Bieke Purnelle. "Bij gebrek aan klankbord voelen leiders zich soms eenzaam in hun rol. Het evenwicht tussen werk en privé is de hr-prioriteit voor 2024."

Bieke Purnelle, codirecteur van Rosa vzw en columniste, maakt van de balans tussen arbeid en gezin het hr speerpunt van het nieuwe jaar. Ze leidt het kenniscentrum in een gedeelde ceo rol. “Bij gebrek aan klankbord voelen leiders zich soms eenzaam in hun rol.”

Rosa vzw is het kenniscentrum voor gender en feminisme. De organisatie bevordert het genderbewustzijn en helpt de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen wegwerken. Bieke Purnelle raadt hr managers aan om van het evenwicht tussen werk en privé de prioriteit voor 2024 te maken. “Iedereen worstelt met die balans. Kijk naar de statistieken van het langdurige absenteïsme in dit land: werknemers vallen uit. Werkgevers verliezen gigantisch veel talent door het gebrek aan focus op de balans tussen arbeid en gezin, en een vraag naar hyperflexibiliteit. Werknemers krijgen het niet rond, vallen uit, kiezen voor een deeltijdse functie of verlaten de organisatie. Ondertussen woedt de strijd om talent op de arbeidsmarkt. Dat is niet duurzaam.”

Post-covid is telewerk nochtans ingebed, wat die balans ten goede komt.

Bieke Purnelle: “Dat is een geprivilegieerd standpunt. Voor een leerkracht, poetshulp, technicus of zorgkundige bestaat geen telewerk. Telewerken heeft de grens tussen privé en arbeid deels weggevaagd. De deur zomaar dichttrekken ’s avonds: dat lukt niet altijd. Er is meer nood aan diversifiëring: gedijt telewerk voor elke kenniswerker? Wat is de optimale werkcontext voor het individu? Ja, uiteraard is er een wet die het recht op deconnectie regelt. Net zoals er een wet is die het recht op vaderschapsverlof uitbreidt. Tegelijk zie je dat werknemers dat recht onderbenutten. De wet bestaat, maar de mentaliteit op het werk belet hen er voldoende gebruik van te maken.

Hoe breng je verandering in zo’n bedrijfscultuur teweeg?

Bieke Purnelle: “Dat doe je van onderen uit. Niet per se vertrekkend vanuit de top, neen. Uiteraard is het nuttig om het management te coachen en bewust te maken van de uitdaging. Maar in grote bedrijven is de afstand tussen de CEO en de werknemers breed en het contact sporadisch. Dan is het efficiënter om te werken op de contacten en de verbinding tussen de onderlinge medewerkers. Een voorbeeld? In een fabriek zie je wel eens posters van schaars geklede vrouwen in de vestiaires. Het is stoer om dat tof te vinden, terwijl je onbewust mensen uitsluit die er geen boodschap aan hebben, vrouwen en mannen. Of een traditie om vrijdag na het werk samen op café te aperitieven: dat werkt niet voor iedereen en is dus niet bevorderlijk voor de teamgeest, het kan héél uitsluitend overkomen. Ondanks de goede bedoeling.”

Alleen op leiderschapsontwikkeling inzetten volstaat niet?

Bieke Purnelle: “Je moet iedereen mee nemen in het verhaal. Elke werknemer heeft blinde vlekken en is zich niet bewust van gender stereotypen. Exclusief op leiderschapsontwikkeling inzetten creëert leiders die zichzelf als de lichtende voorbeelden zien op het vlak van gendergelijkheid.

Hoe vult u uw leiderschapsrol in?

Bieke Purnelle: “Mijn leiderschapsrol is gedeeld. Samen met Ciska Hoet leid ik de organisatie. Er zijn twee directeuren, zonder afgelijnde verantwoordelijkheden. De samenwerking is fluïde. We hebben ons destijds als duo kandidaat gesteld voor de functie. Waarom? Gedeeld leiderschap is lichter leiderschap. Je staat er niet geïsoleerd voor, zeker in tijden van crisis. Leiders voelen zich vaker eenzaam in hun job bij gebrek aan klankbord. Met mijn co-directeur ben ik complementair. Het is een unieke constellatie. Op basis van twee willekeurige cv’s is het onmogelijk om een sterke tandem te vormen. Je moet elkaar echt mogen. Op die zeven jaar hebben we nog geen dag ruzie gemaakt.

Twee functies: dat heeft een kostprijs.

Bieke Purnelle: “We werken beiden deeltijds en zijn voltijds bereikbaar als het nodig is. En we nemen taken zelf op die anders elders in de organisatie zouden vallen, zoals hr en financiën. Toen ik deze functie op nam, was Rosa vzw een grote werf. Dat proces rechttrekken is solo niet vol te houden. Als ik als enige op deze stoel zou zitten, had ik de organisatie allicht al verlaten.”

Wat voor leiderschap past er bij u?

Bieke Purnelle: “Het is mijn intentie om de kennis die we hebben en mijn principes in de praktijk te brengen. Maar ik ben niet onfeilbaar en heb ook wel eens slecht geslapen of een moeilijke thuissituatie. Net als de rest van het team. Dat mag. Ik geef de medewerkers het gevoel dat die kwetsbaarheid hier een plaats heeft. Je moet vooral proberen authentiek te blijven. Akkoord, authenticiteit klinkt tegenwoordig als een modewoord. Maar ik heb een scherp oor voor oprechte gesprekken en ben kritisch voor windowdressing. Het gaat er om of je medewerkers ziet als pionnen op het bord, of maak je met hen net een wederkerige relatie? Ik probeer menselijkheid, empathie en humor uit te dragen. De mens gaat altijd voor op de werknemer.”

Kan u ook elders op de arbeidsmarkt een leidersrol opnemen?

Bieke Purnelle: ”Zeker in een middenveld organisatie die invloed uitoefent op het beleid. Die maatschappelijke missie drijft me vooruit. En het hoeft geen organisatie te zijn waar vrouwen nu al aan de knoppen draaien. Bedrijfscultuur en leiderschap zijn niet uitsluitend gelinkt aan het individu van de topman of -vrouw. Met één persoon verbeter je geen cultuur. Margaret Thatcher was een vrouw en leidde een vrouwonvriendelijke regering. Wat onderzoek ons leert: diverse besturen presteren beter. Breng mensen met verschillende perspectieven samen, en je merkt die verscheidend op in de beleidsoplossingen die ze voorstellen. Dat is iets helemaal anders dan voor de façade een vrouw op te nemen in een directieteam.

Dit is een gedeelte van een uitgebreid visie-interview met Bieke Purnelle dat verscheen in HRmagazine.

Wenst u graag een proefexemplaar te ontvangen? Contacteer Murielle Cosyns.