Wat zegt de wetenschap? Heeft psychologische veiligheid ook een dark side?

Is de psychologische veiligheid erg hoog? Dan kunnen werknemers zich minder verantwoordelijk voelen voor hun daden en fouten.

Onlangs had ik een interessant gesprek met een vriend, ceo van een succesvolle sociale organisatie. Binnen zijn organisatie staat zelfontwikkeling centraal, zowel bij de doelgroep - kwetsbare jongeren - als bij de collega’s. Ze bespreken en delen alles grondig, wat op zich waardevol is. Maar wat is de keerzijde? Jezelf kwetsbaar durven en mogen opstellen, betekent niet dat anderen je probleem telkens kunnen of moeten oplossen. Dat mag niet de verwachting zijn. Je kunt je issues uitspreken, maar niet uitbesteden. Je blijft zelf aan zet. Psychologische veiligheid mag niet ten koste gaan van het opnemen van eigen verantwoordelijkheid.

Dit gesprek triggerde mij om verder op zoek te gaan naar mogelijke dark sides van psychologische veiligheid. Wat zegt de wetenschap hierover? Peter Cappelli en Liat Eldor (2024) kaartten dit thema onlangs in Harvard Business Review aan. Zij legden het verband tussen (gradaties van) psychologische veiligheid en verschillende dark side-uitkomsten.

Tegendraadse effecten

Als de psychologische veiligheid erg hoog is, kunnen werknemers zich minder verantwoordelijk voelen voor hun daden en fouten. Dit kan leiden tot een gebrek aan consequenties voor slechte prestaties. Wij zijn toch onder vrienden, niet? Onderzoek heeft ook aangetoond dat de overgang van een gemiddeld naar een hoog niveau van psychologische veiligheid kan resulteren in een afname van de werkprestaties.

Het is een uitdaging voor leidinggevenden om een psychologisch veilige omgeving te creëren en tegelijkertijd werknemers verantwoordelijk te houden voor hun prestaties. Aandringen op een hoger niveau van psychologische veiligheid dan een gemiddeld niveau kan een spanningsveld creëren voor leidinggevenden bij het effectief in evenwicht brengen van deze twee aspecten (zie ook bijvoorbeeld Higgens et al., 2022).

Percepties verschillen

Komt daarbij dat de perceptie over de mate van psychologische veiligheid sterk kan verschillen tussen medewerker en leidinggevende. In situaties van toxisch gepercipieerd leiderschapsgedrag, vermijdt de medewerker soms het gesprek, vaak uit het (vermeende) gemis aan psychologische veiligheid. In extreme of hardnekkige gevallen zal dit laatste zeker gerechtvaardigd zijn. Tegelijkertijd zijn er vele gradaties in psychologische veiligheid en is het vermeende gebrek eraan misschien ook wel een excuus om het gesprek met de leidinggevende te vermijden en alles op zijn beloop te laten.

En hierin schuilt net het probleem: als de leidinggevende geen feedback ontvangt, ontstaan er ook geen leermomenten. De kans dat frustraties zich ophopen, verhoogt tot de boel uiteindelijk ontploft. De medewerker verwijt de leidinggevende langdurig toxisch gedrag, de leidinggevende snapt niet waarom de medewerker niet veel eerder heeft aangegeven dat zijn of haar gedrag voor de medewerker niet oké aanvoelde. Voor de leidinggevende voelde de situatie wél psychologisch veilig. Het gevoel van psychologische veiligheid is dan ook niet altijd per se een gedeelde of reciproque realiteit. Percepties kunnen ver van elkaar verwijderd zijn.

Ook in teamverband blijkt dit een realiteit. Onderzoek (Schulte, Cohen & Klein, 2012) toont aan dat de kans groot is dat je de percepties van teamleden waarmee je een goede relatie hebt, overneemt. Vinden zij dat er in het team een grote psychologische veiligheid bestaat, dan vind jij dat ook. Het omgekeerde is ook waar. Vinden teamleden waar jij veel minder goed mee opschiet hetzelfde, is de kans veel kleiner dat je hun mening deelt.

Wat betekent dit voor de hr-professional of manager?

Psychologische veiligheid in een team of organisatie is moeilijk volledig of snel in te schatten. Jouw perceptie kan immers sterk afwijken van deze van anderen of het team. Een regelmatige vinger aan de pols houden, is daarom zeker aangeraden. Ook dosering is essentieel. Trop is trop. Streef daarom naar een balans tussen individuele en collectieve verantwoordelijkheid. Moedig werknemers aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en stimuleer tegelijkertijd een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid voor teamprestaties.

Tot slot nog dit: een te veilige omgeving houdt ons niet langer scherp, zo bleek. Resultaatgerichtheid, feedback geven en het echt streven naar een leerklimaat (waar fouten maken mag, maar alleen maar als er ook effectief uit wordt geleerd) verdienen dan ook minstens evenveel gewicht in de schaal. Anders dreigen we te lief voor onszelf én elkaar te zijn.

Auteur: Peggy De Prins, Professor HRM Antwerp Management School

Bronnen

Cappelli, P.  Eldor, L. (2024). Can Workplaces Have Too Much Psychological Safety? Harvard Business Review, 3 January 2024.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165.

Higgins, M. C., Dobrow, S. R., Weiner, J. M., & Liu, H. (2022). When is psychological safety helpful in organizations? A longitudinal study. Academy of Management Discoveries, 8(1), 77-102.

Schulte, M., Cohen, N. A., & Klein, K. J. (2012). The coevolution of network ties and perceptions of team psychological safety. Organization Science, 23(2), 564-581.