Rekruteren is een verhaal met meerdere sporen

Bemiddelen tussen salarispakket- en functieverwachtingen is geëvolueerd tot een arbeids intensief proces

Voeling hebben met de arbeidsmarkt volstaat niet meer voor de rekruteringsmanager. Die heeft ook technologie- en communicatieskills nodig, is een businesspartner voor het management en navigeert subtiel in het veld van diversiteit en inclusie. “Robots op basis van artificiële intelligentie zullen rekruteerders niet vervangen.”

De krapte op de arbeidsmarkt stabiliseert, maar van een afkoeling is er volgens de rekruteringsmanagers aan het rondetafelgesprek geen sprake. De schaarste blijft de komende jaren bestaan, door de vergrijzing van de bevolking. Bert Van den Eynde (NMBS): “België heeft volgens de statistieken van Eurostat de uitdagendste arbeidsmarkt. Op Vlaams niveau is de situatie nog precairder. In enkele regio’s in Vlaanderen is de arbeidsmarkt oververhit. We proberen creatief te zijn, bijvoorbeeld door duaal leren, werk te verschuiven, profielen aan te passen en in stages te investeren. Je moet breeddenkend zijn als rekruteringsmanager.”

Katleen Saenen (Keolis) bevestigt: “De druk blijft hoog in Vlaanderen. Het tekort aan buschauffeurs in onze onderneming maakt dat de werkdruk en het absenteïsme stijgt. Het welzijn op het werk staat onder spanning. Een integrale aanpak van de rekruteringsuitdaging binnen de hr-strategie is daarom noodzakelijk.”

Koen Prosmans (Tiense Suikerraffinaderij): “Als rekruteringsmanager moet je beleidsmatig denken en impact hebben. Anticiperen op toekomstige arbeidsnoden is nodig. De perfecte fit tussen kandidaat en vacature is zeldzaam. Daarom maken we de koppeling met vorming en opleiding, zeker als het gaat over complexe functies. Een kant-en-klare kandidaat vind je nog nauwelijks.”

Comfortzone verlaten

Bedrijven en headhunters benaderen proactief potentiële kandidaten. Neemt de loyauteit af? Anouk Van de Velde (Lincoln): “Belonging wint aan belang tegenover loyauteit. Voelen mensen een connectie met je bedrijf en met hun job? Investeer in het aligneren van de rol met de persoon. Vandaag bedragen typische cycli van een carrièreproject drie tot vier jaar. Voor de inzetbaarheid van mensen op de arbeidsmarkt is het goed dat ze af en toe de comfortzone verlaten.”

Bert Van den Eynde: “De mobiliteit op de Belgische arbeidsmarkt is te laag. Weinig mensen veranderen van job. Daardoor zit de arbeidsmarkt gekneld. Op maatschappelijk vlak moeten we de mensen aanmoedigen om van job te veranderen. Daarentegen moet je hen in het bedrijf aanmoedigen om te blijven, door onder meer carrièremogelijkheden aan te bieden.”

Jurgen Mertens (Carglass): “Ik merk verschillen tussen arbeiders zoals magazijnmedewerkers en monteurs enerzijds en bedienden anderzijds. De arbeiders zetten sneller de stap naar een andere werkgever omdat de arbeidsomstandigheden moeilijker zijn: ploegenarbeid, woon-werkafstand en gebrek aan thuiswerk. Maar ook financiële prikkels spelen mee. Bij de bedienden hebben we meer creativiteit om hen uitdagende projecten aan te bieden.”

Referralpremie en employer brand

Wat zijn de sleutels tot succes in rekrutering anno 2024? Koen Prosmans: “Een bekend klantenmerk helpt. We zijn een beroemd merk, iedereen kent de suikerklontjes van Tienen. We benutten die merkbekendheid optimaal. Onze jobdagen lokken bezoekers. De filevrije woon-werkafstand is een troef, net zoals het familiale karakter van de onderneming. Anderzijds ligt de werkdruk hoog. Medewerkers praten erover en dat beïnvloedt het werkgeversmerk. Je werkgeversmerk moet kloppen: de binnenzijde hoort overeen te stemmen met de boodschap die je naar buiten brengt. Rekrutering is een verhaal met meerdere sporen.”

Zo komen we bij de zogenoemde referrals. Medewerkers die via hun netwerk nieuwe medewerkers introduceren en daar soms een financiële beloning voor ontvangen. Bert Van den Eynde: “We verhoogden onze referralpremie van vijfhonderd naar duizend euro bruto. Samen met de inzet op interne campagnes en het stimuleren van ambassadeurschap groeide dat rekruteringskanaal uit van 9 naar 31 procent van de aanwervingen. De interne ambassadeurs vertegenwoordigen met andere woorden een belangrijke waarde. Zorg voor een authentiek merk en maak dat mensen trots zijn op hun job. Die basis betaalt zich terug. We stellen vast dat die nieuwelingen gemiddeld langer blijven.”

Katleen Saenen: “Onze medewerkers beschikken over een kwalitatief netwerk en brengen de juiste kandidaten aan. De employer branding stemt overeen met de perceptie hoe medewerkers die in werkelijkheid ervaren. Onze referralpremie steeg tijdelijk van zeshonderd naar tweeduizend euro, aangevuld met een premie van duizend euro voor de nieuwe medewerker wanneer die een jaar in dienst blijft.”

Anouk Van de Velde: “Wij verkiezen ambassadeurschap: mensen die de ziel van de bedrijfswaarden belichamen en uitademen. Ze dragen uit wie we zijn, maar tegelijk durven en mogen ze ons ook uitdagen. Het werkgeversbeeld ziet er misschien aantrekkelijk uit, maar is het authentiek? Creëer geen overspannen verwachtingen en beloften die je niet weet waar te maken.”

Loon op sociale media

Leidt de krapte op de arbeidsmarkt tot hogere lonen en een verhoogd rekruteringsbudget? Anouk Van de Velde erkent dat het spel van vraag en aanbod speelt, afhankelijk van de mate van schaarste van het gezochte profiel. “We steken in verhouding meer tijd in de laatste fase van het aanwervingsproces. Bemiddelen tussen de wederzijdse salarispakket- en functieverwachtingen is geëvolueerd tot een arbeidsintensief proces. Er komt extra onderhandelingstijd bij kijken. Op een creatieve wijze trachten we de kloof tussen de partijen te dichten. Dat vraagt soms wat kneedwerk en zelfs wat begeleiding van profielen die hoge verhoopte uitkomsten hebben.”

Jurgen Mertens: “Een kandidaat die voor een organisatie louter uit financiële overwegingen kiest, blijft doorgaans niet lang verbonden aan de werkgever. We kijken daarom aandachtig naar de intrinsieke motivatie en laten het monetaire aspect minder zwaar doorwegen.”

Lutz Nothbaum (Baker McKenzie) wijst op de rol van sociale media in salarisonderhandelingen. “Sociale media leveren connecties op en dragen bij tot de transparantie over loonpakketten. Nochtans betreft het vaak complexe en moeilijk vergelijkbare materie, denk maar aan de samenstelling van cafetariaplannen. Loontransparantie zal ontegensprekelijk het rekruteringsproces beïnvloeden.”

Katleen Saenen: “We werken voor de profielen van de buschauffeurs met vaste loonbarema’s. Bij de bedienden baseren we ons op een functieclassificatiesysteem. Zo hanteert het hr-team duidelijke regels op vlak van verloning bij aanwerving en interne mobiliteit.”

Rekruteren op potentieel

Koen Prosmans: “Sommige leidinggevenden zijn nog onvoldoende doordrongen van de realiteit op de arbeidsmarkt. Dat beïnvloedt bijvoorbeeld het succes van interne mobiliteit: het is moelijker om een optimale lerende context te creëren wanneer de werkdruk hoog ligt. Daarom is een educatief proces vanuit hr naar die aanwervende manager nodig. We leggen hen een arsenaal aan vragen voor om de context van de aanwerving te verfijnen. Ze raken zich er meer bewust van dat de witte merel vinden een utopie is. Rekruteren op potentieel impliceert bijgevolg dat er weer coachingvragen ontstaan bij de leidinggevende. Zo komt de rekruteerder in de positie van een businesspartner.”

Bert Van den Eynde: “Een hr-directeur met een volwaardige plaats in het directiecomité genereert impact. Het management heeft oor voor hr-argumenten en houdt meer rekening met de arbeidsmarkt, de nood aan opleiding en stelt zich flexibel op. Hr is anno 2024 echt een strategische partner.”

Anouk Van de Velde: “België is een kmo-land en ik stel spijtig genoeg vast dat talrijke bedrijven vandaag nog geen rekruteringsbeleid hebben. Je hebt een duurzaam rekruteringsproces nodig waarin de leidinggevenden hun verantwoordelijkheid opnemen.”

Toen Lutz Nothbaum in zijn huidige functie startte, bestond die rol nog niet. “Managers stelden zich vragen bij de rol van rekruteerder. Ik bewees mijn toegevoegde waarde, breng expertise binnen. Ik ben een partner, ook en vooral als het moeilijk draait. Zo ontstaat vertrouwen. Mijn ervaring is dat hoe hoger in de organisatie, hoe hoger het begrip en de kennis van de uitdagende arbeidsmarkt.”

Bert Van den Eynde: “Onze analytics tool levert inzichtelijke data op inzake rekruteringscampagnes. De managers in ons bedrijf zijn daar gevoelig voor. Dat bevordert je autonomie en geloofwaardigheid als expert in employer branding.”

Artificiële intelligentie

Is een hr-analytics tool de juiste basis voor de invoering van AI? De rekruteringsmanagers zijn waakzaam. Lutz Nothbaum: “Ik geloof sterk in de kracht van AI voor alle hr-processen. We hebben het application tracking system (ATS) aangepast om een preselectie te maken op een anonieme manier. De bias vormen een aandachtspunt. Opleiding is vereist om mensen bewust te maken van de valkuilen. We moeten de bias in de systemen vermijden.”

Anouk Van de Velde: “Het blijft mensenwerk. We hebben onze vooroordelen en imperfecties. Moet alles neutraal worden, we hoeven toch niet als robots te functioneren? De rol van AI is om processen te versnellen en efficiëntie te verhogen. De vrijgekomen tijd investeer je in menselijke interactie, om de bias te elimineren. AI kent geen contextuele intelligentie. Een kandidaat functioneert excellent in de ene omgeving, maar faalt in een andere. AI handelt reactief. Daar maakt de mens het verschil.”

Katleen Saenen: “Elke kandidaat heeft een persoonlijk verhaal en bezorgdheden. Het is cruciaal die persoon als mens te benaderen met de juiste dosis empathie. Dat kost tijd en energie van de rekruteerders, maar kan vooralsnog niet vervangen worden door AI.”

Diversiteit en arbeidsmigratie

“85 procent van onze buschauffeurs zijn mannen”, aldus Katleen Saenen. We voeren een diversiteits- en inclusiebeleid dat genderneutraliteit vooropstelt. Een vrouwelijke internationale ceo helpt om dat beleid uit te dragen. Hoe harder het knelpunt, hoe meer de leidinggevende openstaat voor een diverse oplossing.”

Koen Prosmans: We werven gemakkelijke oudere werknemers aan. Ze zijn loyaal. Ook nieuwe collega’s uit landen van buiten de EU zijn een interessante groep met talent, mits de nodige taalcoaching. Je moet het goud in hen zien. Er is nog werk om de omslag te maken van beleid naar actie in bedrijven.”

Hoe kijken de rekruteringsmanagers naar arbeidsmigratie uit het buitenland? Ze tonen voorzichtigheid en wijzen op het potentieel van binnenlandse talentenvijvers. Anouk Van de Velde: “In België zijn er honderdduizenden langdurig zieke mensen. Dat is een onopgelost structureel probleem. Een tweede vijver vormen de senioren: hoe zetten we hen langer en anders in? Ten derde zijn er de mensen in België met een niet-erkend buitenlands diploma. We moeten creatiever naar de inschakeling van die groepen kijken.”

Katleen Saenen: “Er is in Vlaanderen bijna sprake van full employment, een tewerkstellingsgraad van 80 procent. Wat dan met die resterende 20 procent? Arbeidsmigratie is een delicaat maatschappelijk thema. We starten projecten op om specifieke expertise uit het buitenland te halen om onze openstaande vacatures in te vullen, zeker voor wat betreft technisch personeel. We maken ook gebruik van interregionale jobmobiliteit. Mensen die hun rijbewijs in het Frans behalen in Wallonië en Brussel en daarna met taalcoaching als buschauffeur aan de slag gaan.”

Bert Van den Eynde: “Brussel is een arbeidsmarkt op zich. Op basis van de vacaturegraad lijkt de arbeidsmarkt iets makkelijker dan die in Vlaanderen. Tegelijk zijn er specifieke uitdagingen, namelijk de jeugdwerkloosheid en de zeer hoge inactiviteitsgraad. Daarnaast is talenkennis een groot aandachtspunt. Voor steeds meer Brusselse inwoners is Frans en Nederlands hun moedertaal niet. Onderwijs en bedrijven moeten daar oplossingen voor zoeken.”

De rekruteringsmanagers bereiken de diversiteit aan generaties in de samenleving door de communicatiekanalen aan te passen. Katleen Saenen: “Dat gaat van TikTok-filmpjes om jongeren aan te spreken tot specifieke radiokanalen en magazines om de senioren alert te maken voor vacatures.”

Jurgen Mertens: “Ik constateer dat voor veel jonge mensen het werkrooster een belangrijk criterium is om voor een werkgever te blijven werken. Daarom raad ik aan om hen autonomie en vrijheid in de werkorganisatie te schenken. Kijk naar de resultaten die ze behalen. Neem die aanpak mee in je hr-beleid.”

Maatwerk naar doelgroepen in rekrutering krijgt meer aandacht. Koen Prosmans: “In onze fabriek werkt een divers publiek. Personeelsbezetting en -beschikbaarheid zijn nodig voor de productie, zeker in het bietenseizoen. Jongeren kunnen dat moeilijker harmoniseren met hun privéleven. Toch willen ze het werkregime niet per se veranderen omwille van financiële redenen, maar we moeten wel meer op maat werken in de organisatie van de ploegen om hen aan boord te halen en te houden. Daar heb je een open-minded leiderschap voor nodig.

Katleen Saenen: “Rekruteren is meer dan nieuwe mensen van buitenaf aantrekken. Absenteïsme aanpakken en een goed retentiebeleid: dat is ook een vorm van rekruteren, waar de aanwervende managers mee verantwoordelijk voor zijn.”

Bert Van den Bergh: “Bij NMBS investeren we sterk in re-integratie van medewerkers na een ziekteperiode. Er is een shift gebeurd van een generiek administratief proces naar een persoonlijke benadering. Ook interne mobiliteit is cruciaal: we moedigen mensen aan om van job te veranderen en nieuwe skills te leren. Ze mogen ook gratis loopbaanbegeleiding aanvragen.”