Fons Van Dyck Fons Van Dyck
Tekst
Melanie De vrieze
Beeld
Wouter van vaerenbergh

Balanceren tussen verandering en langetermijnvisie

1 december 2019
Door onszelf niet te verloochenen, kunnen onze medewerkers volgen en blijven ze betrokken. We blijven in essentie wie we zijn.
In zijn boek De onsterfelijke onderneming beschrijft Fons Van Dyck hoe bedrijven succesvol kunnen overleven. Hij gebruikt het AGIL-model van Talcott Parsons als leidraad en toetst dit aan het succes én de mislukkingen van onder meer Apple. Veronique Michiels (Argenta) en Sophie Vandamme (Lidl) vertellen hoe ze dit boek toepassen op hun dagelijkse HR-praktijk.

Wat maakt een onderneming onsterfelijk?
Fons Van Dyck:”Ik heb het AGIL-model (zie kader) van Talcott Parsons toegepast in een bedrijfscontext. De A en de G zijn vooral extern gericht, terwijl de I en de L meer focussen op waarden, cultuur en de mens. Een onsterfelijke onderneming weet met andere woorden hoe ze zich slim aanpast aan een veranderende wereld (A), met een eenduidige strategie haar doelen bereikt (G), medewerkers, stakeholders, partners én klanten verbindt in een uniek en sluitend systeem (I) en haar DNA op de lange termijn bewaakt en veiligstelt (L).

Waarom schreef u dit boek?
Fons Van Dyck:”Ik stel vast dat de korte termijn meer dan ooit regeert. Dat is zeker het geval bij beursgenoteerde bedrijven, maar de technologie en sociale media versnellen en versterken dat ook bij andere ondernemingen. Ik wilde aan de hand van het AGIL-model nagaan waarom een bedrijf als IBM, dat al ruim honderd jaar bestaat maar drie keer getransformeerd is, wel nog bestaat en Nokia niet. Of waarom Apple twintig jaar geleden aan de rand van het faillissement is geraakt en nadien sterker dan ooit uit haar as is herrezen. Een onsterfelijke onderneming zoekt voortdurend een evenwicht tussen de noodzaak van verandering en het versterken van haar identiteit. Een bedrijf dat uit balans is, is ten dode opgeschreven. Wanneer organisaties te eenzijdig de A en G handhaven, zoals vele banken in 2008, dan stort het systeem in. Het is een spanningsveld tussen strategie en cultuur. De strategie slaagt pas als ze door de cultuur wordt omarmd. Of zoals Peter Drucker het ooit verwoordde: ‘Culture eats strategy for breakfast’. De uitdaging is niet de technologische omwenteling, maar de culturele. Dat heeft te maken met mensen, systemen en gewoontes.”

HANDVAT

Welk inzicht heeft De Onsterfelijke Onderneming jullie gebracht?
Veronique Michiels (Argenta): “Bij ons is er al een tijdje een discussie aan de gang hoe we Argenta wendbaarder kunnen krijgen. Het boek reikte een model aan dat de discussie meer diepgang gaf. We moeten als bankverzekeraar niet wendbaar zijn omdat iedereen dat zegt of omdat het een buzzwoord is. Wel kunnen we onze eigenheid, onze identiteit scherper op punt stellen en ons daardoor differentiëren. We willen ons aanpassen aan de veranderende wereld, zonder te verloochenen wie we zijn. Op die manier kunnen de medewerkers het verhaal van verandering een plaats geven.”

Sophie Vandamme (Lidl): “Het boek inspireerde me en hielp me om zaken die ik vanuit mijn buikgevoel opmerk naar de oppervlakte te brengen. Bij Lidl staan we heel ver op het vlak van A en G en daar dragen we ook economisch de vruchten van. Retail is een competitieve sector waarin een kortetermijnvisie en -beleid sterk aanwezig zijn en de aanpassing aan een veranderende wereld snel gebeurt. De focus op klanten zit in het DNA van Lidl en we verwachten van de medewerkers dat ze mee zijn. De grootste uitdagingen voor ons zijn de I en de L."

Fons Van Dyck: “Het AGIL-model zet de complexe werkelijkheid in schema en geeft inderdaad handvatten. Start-ups reageren bijvoorbeeld ook positief op AGIL. In hun streven naar groei vragen ze zich af of ze straks wel nog hetzelfde bedrijf zullen zijn.”

EVENWICHT

De vier functies kun je niet allemaal tegelijk vervullen. Hoe houden jullie de A, G, I en L in de praktijk in balans?
Veronique Michiels:“Als de raad van bestuur richtlijnen uitzet, vergeet ze die cultuur niet. Argenta heeft altijd al een sterke bedrijfscultuur gehad. De familiale aandeelhouder was tot de jaren negentig elke dag fysiek aanwezig op de hoofdzetel. Die betrokkenheid zorgde voor eenheid en versterkte onze identiteit. Dicht bij de klanten zijn, is een van onze waarden. Maar we zien ook de trend dat klanten niet meer naar het lokale kantoor komen. Wat betekent dat voor onze klantgerichtheid? Hoewel we mee moeten evolueren met onze tijd, gaan we vanuit onze eigenheid die A niet zo ver toepassen. We hebben er bewust voor gekozen om geen bankverzekeraar te zijn die het met radicaal minder kantoren doet omwille van de efficiëntie. Anders zouden we negeren wie we zijn en net zoals de anderen worden. Door onszelf niet te verloochenen, kunnen onze medewerkers volgen en betrokken blijven. Je blijft in essentie wie je bent. Een ander voorbeeld: Argenta is vooral gekend voor zijn soberheid en eenvoud. ‘Keep it simple’ is ons motto. Tegelijk merken we dat de wet- en regelgeving heel ingewikkeld is geworden in ons vak. Ook al zijn we perfect in staat om complexe producten te maken omdat we de experten in huis hebben, willen we die eenvoud behouden, zowel in onze producten als in onze dienstverlening. Want anders strookt het niet met onze identiteit. Het komt erop aan om af en toe neen te zeggen.”

Fons Van Dyck:“Ook bij Apple stond eenvoud centraal. Steve Jobs zei ooit: 'Simplicity is the ultimate sophistication'. Het is gemakkelijker om zaken moeilijk te maken, dan om moeilijke en complexe zaken makkelijk te maken.”

Sophie Vandamme: “Veel bedrijven willen hun waarden opleggen aan hun medewerkers: vanaf nu doen we het op deze manier. Maar zo werkt het niet. Je kunt geen cursussen geven over de cultuur. Medewerkers die bij ons werken, hebben het Lidl-DNA. Iedereen die over dat DNA beschikt, kan zijn hele carrière bij ons uittekenen. Om ervoor te zorgen dat toekomstige medewerkers zich bij Lidl echt thuisvoelen, laten we hen een waardenanalyse invullen. Met die test, ontwikkeld door de Universiteit Gent, gaan ze na of hun waarden met die van Lidl overeenstemmen. Na die analyse laten we hen vrij om al dan niet door te gaan met de sollicitatieprocedure.”

Veronique Michiels:“Op onze jobsite hebben we iets gelijkaardigs. De kandidaat vult een barometer in, die een snapshot geeft van de match tussen hem en Argenta. Ik merk dat veel jongeren daarin geïnteresseerd zijn en willen voelen of het bedrijf wel bij hen past. We krijgen vaak de feedback tijdens de sollicitatieprocedure dat ze merken dat onze waarden ook kloppen. Ze zijn echt op zoek naar dat gevoel.”

Fons Van Dyck:“In jullie sector moeten de waarden en de cultuur zeker kloppen aan de kassa of in het bankkantoor. Op de langere termijn is dat de differentiator met de concurrenten. Of je nu de eerste bent met technologie of pas later, het is allemaal heel tijdelijk. Daarmee ga je het verschil niet maken. Het wordt allemaal een beetje grijs. Bedrijven met een sterke identiteit zullen overleven.”

GEEN GRIJZE MUIZEN

Welke rol is weggelegd voor hr in dit hele verhaal?
Veronique Michiels:
“In bedrijven die alleen maar bezig zijn met de A en de G, draagt de hr-afdeling water naar de zee om gehoord te worden. Ik geloof niet meer in die grijze muizen die alleen maar harder en harder duwen op hun medewerkers. Ze creëren misschien twee of drie jaar lang waarde, maar op langere termijn werkt dat niet meer. Ik wil me er zeker zelf niet meer mee verbinden. Op een bepaald moment ga je daar ook bewust naar op zoek: waar passen mijn persoonlijke waarden bij? Ik zie dit ook bij veel jongeren. Nog te vaak wordt van hr de toverformule verwacht om de strategie aan de medewerkers verkocht te krijgen. Wie in een hr-functie zit, moet ervoor zorgen dat de medewerkers mee zijn. Maar zo werkt het niet. Alleen daarom al zijn veel ondernemingen niet onsterfelijk.”

Sophie Vandamme:”Hr zijn we allemaal. Alle medewerkers van de organisatie moeten de strategie uitstralen. Als dat niet het geval is, mag je als hr-afdeling nog zoveel trekken en duwen als je wil, je zal er niet in slagen. Het start bij de top. Als zij het AGIL-model laten doordringen in de organisatie, dan krijg je als hr een faciliterende rol. Ik heb het geluk om in zo’n bedrijf te werken. Maar ik heb het ook al anders meegemaakt, dat het moeilijk is om als hr een stem te hebben. Dan mag je daar nog zoveel energie, passie en enthousiasme tegenaan gooien, je staat er alleen voor.”

Fons Van Dyck:“Ik merk dat bedrijven als Argenta en Lidl ermee bezig zijn, het helpt hen vooruit. Tachtig procent van de bedrijven doet dat niet en daarom botsen ze op een bepaald moment met hun hoofd tegen de muur of merken ze dat de jongeren wegblijven. Dat is een pijnlijke vaststelling voor de private sector. De overheid is als werkgever veel aantrekkelijker geworden dan andere bedrijven. Blijkbaar vinden jongeren iets van die waarden en cultuur terug in hun wereldbeeld, waaronder een dosis stabiliteit.”

De financiële sector zit al even in een zware storm. Hoe wapenen jullie zich daartegen?
Veronique Michiels:
“De financiële crisis was het gevolg van de hebzucht van bepaalde individuen bij een aantal grootbanken, wederom te veel de focus op A en G. Argenta heeft daar niet aan meegedaan. Het pijnlijke is dat wij wel samen met de grootbanken die crisis moeten terugbetalen in de vorm van een bankenheffing, ook al hebben wij ze niet mee veroorzaakt. Opmerkelijk is dat Argenta ondanks die crisis sterk gegroeid is. Het aantal klanten is fors toegenomen, want ze pikken de hebzucht van sommige banken niet meer en kijken of er alternatieven zijn. We kijken met een ambigu gevoel naar die crisis: ze kost ons jaarlijks miljoenen door verhoogde belastingen en bijkomende regelgeving, maar we hebben er ook van ‘geprofiteerd’ om klanten naar ons toe te trekken. Daarom blijven we ons dagelijks afvragen wie we zijn, wat de klanten van ons verwachten en hoe performant we daaraan kunnen tegemoetkomen? Er is nog veel potentieel om het vanop ons eigen terrein beter te doen. We willen niet in een andere klasse spelen, maar in onze eigen klasse kampioen spelen.”

DE VIER V’S

In de Engelse versie van uw boek, The Survival Paradox, gaat u na welke profielen bedrijven nodig hebben voor de vier functies van Parsons.
Fons Van Dyck: “Om de vier functies van het AGIL-paradigma in te vullen, heb je vier profielen nodig in elk team, directie en zelfs raad van bestuur. In het Nederlands worden dat de vier V’s. De Verkenners (A) zijn de visionairen. Zij speuren de horizonten af. Je hebt hen nodig om de omgeving te scannen en zich voor te bereiden op de toekomst. De Veroveraars (G) zijn heel combattief en zetten de dromen van A om in plannen. Zij gaan voor het resultaat. Deze twee zijn oververtegenwoordigd in de directiekamers van grote bedrijven, is gebleken uit een studie van Deloitte enkele jaren terug. Daarnaast heb je de Verbinders (I). Zij houden de boel samen. Het zijn diplomaten die conflicten bijleggen tussen extern en intern, tussen verleden en heden. De Verdedigers (L) ten slotte zijn de behoeders, die de erfenis borgen en erover waken. Zij bepalen wie er aan boord komt en hebben dezelfde waarden en cultuur als het bedrijf en niet alleen van de huidige chef. De I- en L-profielen zijn ondervertegenwoordigd in veel bestuurskamers. Een bedrijf dat wil overleven, heeft deze vier profielen nodig, ook al botsen ze soms met elkaar. Wie er een harmonieus orkest kan van maken, zal overleven.”

Veronique Michiels: “Dat is heel boeiend. Als leidinggevende heb je op die vier assen uitdagingen die je dagelijks te managen hebt. Een volwaardige leider moet daarboven staan of al die rollen tegelijk vervullen, ook al heeft iedereen een voorkeur voor een bepaalde stijl van leidinggeven. De ene leidinggevende zal het gemakkelijker hebben om die flexibiliteit te tonen dan de andere.”

Sophie Vandamme: “Die methodologie kun je ook toepassen op rekrutering. In een goed team heb je die vier profielen nodig. Bij het zoeken naar teamleden, zorg je het best voor die complementariteit.”

Fons van Dyck: “Een leidinggevende moet die vier profielen inderdaad erkennen en, waar nodig, bijsturen om evenwicht te hebben. Daarnaast moet hij op een bepaald moment afstand nemen van zichzelf. Maar niet iedereen heeft dat langetermijnperspectief of helikopterbeeld.”

AGIL STAAT VOOR

Adaptation (aanpassen): Als je wilt overleven en succesvol zijn, moet je goed kunnen omgaan met externe gebeurtenissen en veranderingen in de omgeving. Je moet je niet alleen aanpassen aan de nieuwe omgeving, maar ook de omgeving naar je hand zetten.

Goal Attainment (doel bereiken): Als onderneming zijn duidelijke en eenduidige doelstellingen belangrijk. Het is cruciaal om alle acties en energie van de onderneming in
functie van dat doel in te zetten, niet alleen op vlak van groei, winst en concurrentie, maar ook op maatschappelijk vlak.

Integration (integreren): Alle leden of onderdelen van de onderneming, zoals de medewerkers, de stakeholders, klanten en leveranciers zo bejegenen dat er een langetermijnrelatie ontstaat met de onderneming, maar ook tussen alle componenten. Het gaat over trouw, gehechtheid en bewaken van de samenhang.

Latent pattern maintenance (langetermijnconsistentie bewaken): De motivatie van de individuen en de achterliggende culturele gebruiken moeten voortdurend worden gevoed, onderhouden en vernieuwd. Deze processen zorgen ervoor dat de verbondenheid met en de loyaliteit aan de onderneming groeit, ook op lange termijn.

Vlnr: Veronique Michiels, Sophie Vandamme, Fons Van Dyck