Thierry De Grieze Thierry De Grieze, HR-directeur BMT Aerospace
Tekst
Dirk Van Thuyne
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

De cruciale vraag: zetten we onze talenten juist in?

3 juni 2019
Het wettelijke kader laat weinig ruimte aan de werknemers om flexibel om te gaan met hun statuut als ambtenaar, werknemer of zelfstandige. Dit remt de mobiliteit op de arbeidsmarkt af.
Ruim twee jaar geleden kwam Thierry De Grieze als HR-directeur aan boord van BMT Aerospace. Het Belgische familiebedrijf, gespecialiseerd in onderdelen voor de luchtvaartsector, heeft vestigingen in Oostkamp, de Verenigde Staten en Roemenië. Samen met het leadership team wil Thierry De Grieze de werking van die verschillende vestigingen beter op elkaar afstemmen.

Hoe bent u bij BMT Aerospace terechtgekomen?

Thierry De Grieze: “Als organisatiepsycholoog deed ik mijn eerste werkervaring op bij De Witte & Morel, het huidige Hudson. Als jonge HR-manager ging ik daarna aan de slag bij Cebeo, een groothandel in elektrisch en elektrotechnisch materiaal, met vooral een commerciële en logistieke focus. Ik wilde graag ervaring opdoen in een industriële productieomgeving en kwam zo bij textielgroep Beaulieu International Group terecht. Ruim drie jaar geleden begon het te kriebelen om te proeven van een internationale organisatie en ik koos voor IGW in Oostkamp. Ik was er nauwelijks aan de slag toen het bedrijf de overname afrondde van sectorgenoot VCST. Ik zat mee aan de tafel om de integratie uit te voeren toen ik de aanbieding kreeg om bij zusterbedrijf BMT Aerospace HR-directeur te worden. Het bedrijf had drie vestigingen die vrij onafhankelijk van elkaar werkten en het was de bedoeling om die meer op elkaar af te stemmen door een extra managementlaag te creëren, het leadership team.”

Hoe zwaar weegt die structuur?

Thierry De Grieze: “Het blijft een eenvoudige en flexibele organisatiestructuur met korte communicatielijnen. In die zin gebruiken we bijvoorbeeld WhatsApp om elkaar snel te bereiken. Dat is nodig in een snel evoluerende markt. We zijn absoluut geen mammoettanker, wel een vloot van wendbare speedboten. Voor mij is dit een comfortabel klimaat om initiatieven te nemen, weliswaar altijd in samenspraak met het leadership team.”

BMT Aerospace heeft vestigingen in Oostkamp, Roemenië en de Verenigde Staten. Hoe groot is de synergie?

Thierry De Grieze: “Met ruim 300 werknemers is de site in Roemenië veruit de grootste, in de Verenigde Staten hebben we 207 medewerkers en in Oostkamp 117. Elke site heeft zijn specialisatie. De drie vestigingen werkten vrij onafhankelijk van elkaar. In Oostkamp maken we vooral tandwielmechanismen voor de voor- en achterzijde van vliegtuigvleugels. Onze Amerikaanse collega's zijn vooral bezig met tandwielen en mechanische onderdelen voor de motoren en de aandrijving van vliegtuigen en helikopters. Als enige in de groep zijn ze ook actief in de markt van militaire luchtvaart. Met de creatie van het leadership team willen we de werking van de verschillende vestigingen beter op elkaar afstemmen. We kijken bijvoorbeeld naar de best practices in de drie landen om de procedures te standaardiseren.”

Zal dat een impact hebben op de site in Oostkamp?

Thierry De Grieze: “Ik weet dat die bezorgdheid op de werkvloer leeft. Het beter afstemmen van de werking van de verschillende vestigingen kan onze ‘footprint’ – waar maken we welke producten – beïnvloeden. Mogelijk is een redesign noodzakelijk. Onze site in Oostkamp blijft een belangrijke pijler. Op technologisch vlak staat onze Belgische site op het hoogste niveau. Dat bewijst de Factory of the Future Award die we recent ontvingen. We blijven inzetten op innovatie. Ons machinepark is op maat gemaakt en absoluut top, maar de menselijke component blijft van cruciaal belang.”

Technisch geschoolde medewerkers zijn gegeerd op de arbeidsmarkt. Hoe slaagt u erin om ze aan boord te houden?

Thierry De Grieze: “BMT Aerospace is een Vlaamse onderneming, actief in de internationale luchtvaartsector en dat is natuurlijk een grote troef. Daarnaast zetten we volop in op successieplanning. We startten onlangs met een intern programma waarbij we al onze medewerkers en hun talenten in kaart brengen. Dankzij crosstraining helpen we onze medewerkers in hun ontwikkeling door hen extra tools aan te reiken of hun kennis bij te sturen. Dit is voor beide partijen interessant. De werknemer kent een grotere variatie in zijn job en dankzij de nieuw verworven competenties verhoogt hij zijn marktwaarde. De werkgever doet beroep op een meer polyvalente werknemer die hij veel flexibeler inzet. Een dergelijke oefening vergt meestal een heel individuele benadering. Ik denk bijvoorbeeld aan iemand die zich niet goed voelt in het ploegenwerk, maar die zich wel ontpopt tot mentor.”

Hoe moeilijk is het om nieuwe medewerkers aan te trekken?

Thierry De Grieze: “Zowel in Roemenië, de Verenigde Staten als België zijn we actief in een regio waar de werkloosheidsgraad lager dan vier procent is. Dat is dus overal een moeilijk verhaal. We zijn actief in de b2b en dat betekent dat we minder gekend zijn bij het grote publiek. Gelukkig hebben we ook enkele troeven. De sector is innovatief en aantrekkelijk en ik stel in de praktijk ook vast dat de kandidaten het steeds belangrijker vinden om te werken in een bedrijf met een langetermijnvisie. Hier in Oostkamp hebben we werknemers met een zeer hoge anciënniteit in hetzelfde bedrijf. Ook in onze twee andere vestigingen scoren we op het vlak van retentie beter dan de markt en daar zijn we best trots op.”

Hoe evalueert u de werknemers? Gebeurt dit al op een gestandaardiseerde manier?

Thierry De Grieze: “Dat is vandaag niet het geval. Elke site heeft zijn eigen politiek. Ik hou overigens niet van de term 'evaluatiegesprek' want dat wijst te veel op eennrichtingsverkeer. Ik gebruik liever het woord 'functioneringsgesprek'. Van de lokale managers verwacht ik dat ze minstens een keer per jaar met elke werknemer aan tafel zitten voor een diepgaand gesprek waarin beide partijen hun verwachtingen kenbaar maken. Dat is belangrijk in functie van de toekomst.”

Welke kanalen gebruikt u bij de rekrutering?

Thierry De Grieze: “We houden contact met het onderwijs in de regio door onder andere stages aan te bieden. Met plezier doen we mee aan de Agoria Company Tour. Studenten kunnen bij ons op de werkvloer een blik achter de schermen werpen. Een gelijkaardig initiatief is Randstad Young Talents. Het sterkste kanaal – zowel kwantitatief als kwalitatief - is het eigen netwerk van medewerkers. Onze eigen medewerkers zijn de beste ambassadeurs van ons bedrijf.”

Welke zijn de prioriteiten van uw HR-beleid?

Thierry De Grieze: “Ik spreek graag over de 3 c's: capacity, clarity en capability. De voorbije jaren zijn we heel sterk gegroeid en hebben we zwaar ingezet op capaciteit. Dat is het aantrekken van nieuwe medewerkers, maar evengoed nagaan of iedere werknemer weet wat er van hem wordt verwacht. Bij clarity denk ik aan een duidelijk beheer. Voldoen onze policy's, onze verloning enzovoort aan de wetgeving? Ons HR-beleid wordt ook sterker datagedreven. We nemen onze beslissingen op basis van cijfers, van kpi's. Capability heeft te maken met het meten en monitoren van de prestaties. De cruciale vraag is of we onze talenten op de juiste manier inzetten.”

Heeft u een policy op het vlak van sociale media?

Thierry De Grieze: “Niet echt. We monitoren ad hoc wat er over ons verschijnt. Ik denk bijvoorbeeld aan Glassdoor, een website die je best kunt vergelijken met wat Tripadvisor is voor restaurants en hotels. Werknemers kunnen daar anoniem hun werkervaring bij een bepaald bedrijf beschrijven. Soms kan dat voor frustratie zorgen. We zweren daarom bij een heel open en transparante communicatie met al onze medewerkers. Niet alleen met de syndicale partners, maar ook met de werknemers die niet aangesloten zijn bij een vakbond.”

Hoe zit het met de sociale relaties in de verschillende vestigingen?

Thierry De Grieze: “In de Verenigde Staten is er geen syndicale vertegenwoordiging terwijl we in Roemenië een bedrijfseigen overlegorgaan hebben. In eigen land is het sociaal overleg heel strikt georganiseerd.”

Vindt u het sociale overleg zoals het nu in België gebeurt nog van deze tijd?

Thierry De Grieze: “Het wettelijke kader is heel uitgebreid en soms zeer complex. Uiteindelijk hebben alle partijen er belang bij om samen te werken aan hetzelfde succesverhaal. Voor ons is het geen wij/zij-verhaal, maar wel een ons-verhaal. Misschien moet de wetgever niet alles in cao’s vastleggen en wat meer ruimte laten voor lokaal overleg. Daarnaast vind ik het ook jammer dat het wettelijke kader weinig ruimte laat aan de werknemers om flexibel om te gaan met hun statuut als ambtenaar, werknemer of zelfstandige. Dit remt de mobiliteit op de arbeidsmarkt af. Zeker op oudere leeftijd kiest een werknemer vaak voor de zekerheid en het comfort van het gekende statuut. Op die manier gaat soms veel talent verloren.”

Wat moet u weten over BMT Aerospace?

BMT is een verticaal geïntegreerde groep met wereldwijd meer dan 5.500 werknemers die jaarlijks een omzetcijfer van 600 miljoen euro realiseren.

De roots van BMT gaan terug tot 1882, het jaar waarin de 'Usines et Fonderies de Baume & Marpent' werd opgericht. Korte tijd later kreeg het bedrijf een notering op de Beurs van Brussel. In 1981 verwierven SMH (Seynaeve Metaal Holding) en de Gewestelijke Investeringsmaatschappij voor Vlaanderen – nu Gimv – een meerderheidsparticipatie in het bedrijf dat intussen al herdoopt was tot BMT.

SMH werd ook referentieaandeelhouder bij Omco, een producent van gietvormen voor de glasindustrie uit Aalter. In 1984 kwam het tot een fusie tussen BMT en Omco. Die operatie betekende het startsein voor een lange rij overnames. Een van de belangrijkste was die van tandwielen- en transmissiekastenfabrikant Watteeuw uit Oostkamp.

In 2004 haalde de familie Seynaeve BMT van de beurs. Er volgde een herstructurering waarbij de luchtvaartactiviteiten in een aparte divisie werden ondergebracht, het huidige BMT Aerospace.

Op vandaag steunt het bedrijf op twee poten: glas en transmissie. De eerste poot bestaat uit de productie van mallen voor hol glaswerk (Omco) en het ontwerp en de setup van vlakglaslijnen en glasovens (Cnud Efco). De transmissiepoot bestaat uit een industriële afdeling BMT Drive Solutions (IGW - het vroegere Watteeuw – en het in 2016 overgenomen VCST) en een luchtvaartafdeling BMT Aerospace (met vestigingen in België, Roemenië en de Verenigde Staten).