Marc Croonen, Jo Caudron Marc Croonen, Jo Caudron
Tekst
Melanie De vrieze
Beeld
Wouter van vaerenbergh

Een dorpsgevoel in het bedrijf verbindt de medewerkers

1 maart 2020
Bedrijven moeten verder kijken dan de digitale disrupties in hun eigen sector
De manier waarop we werken, wonen en ons verplaatsen, verandert drastisch door zowel maatschappelijke als digitale evoluties. In zijn boek ‘De Wereld is Rond’ schetst Jo Caudron hoe bedrijven zich toekomstgericht kunnen transformeren. Marc Croonen (Vandemoortele) ziet de stormen van wonen, werken en mobiliteit als uitdaging en opportuniteit voor elke sector.

De manier waarop we werken, wonen en ons verplaatsen, verandert drastisch door zowel maatschappelijke als digitale evoluties. In zijn boek ‘De Wereld is Rond’ schetst Jo Caudron hoe bedrijven zich toekomstgericht kunnen transformeren. Marc Croonen (Vandemoortele) ziet de stormen van wonen, werken en mobiliteit als uitdaging en opportuniteit voor elke sector.

In uw boek beschrijft u drie perfecte stormen, waar fundamentele veranderingen aan de gang zijn: werk, wonen en mobiliteit, als bindende factor. Bedrijven en beleidsmensen kunnen een impact hebben op die stormen, op voorwaarde dat het silodenken verdwijnt. Hoe ver staan bedrijven daarin al?
Jo Caudron: “Dankzij de digitale transformatie denken veel ondernemingen gelukkig al meer transversaal, maar er bestaan nog altijd silo’s. Denk maar aan de diverse businessunits die soms niet met elkaar samenwerken. We merken tegelijk dat er nieuwe silo’s doorbroken moeten worden, zoals mobiliteit, wonen en werken. Stel dat je als retailer een plan maakt om ‘futureproof’ te blijven. Dan hou je niet alleen rekening met spelers als Amazon en Zalando, maar richt je ook je winkels anders in om lokaal te overleven en zet je in op goede e-commerce. Maar veel bedrijven vergeten silo‘s zoals wonen en mobiliteit. In het centrum van Gent bijvoorbeeld bezit 50 procent van de huishoudens geen auto meer. Je krijgt dus niet alleen te maken met de druk van Amazon, maar met mensen die zich anders verplaatsen. Dat moet je aan het denken zetten: experimenteer met ‘experience stores’ in het stadscentrum en kom niet af met de zoveelste businesscase voor een baanwinkel. Want er komt een tijd dat minder mensen daar zullen geraken.”

SILO’S DOORBREKEN

Wat dacht u bij het lezen van het boek?
Marc Croonen (Vandemoortele): “De stormen die Jo beschrijft rond wonen, werken en mobiliteit zijn heel herkenbaar. Het disruptieve karakter, veroorzaakt door de Metastorm, zien we dagelijks. Jo vertelt hoe je een duurzame samenleving maakt. Onze ambitie is om van Vandemoortele een duurzaam bedrijf te maken. Die duurzaamheid is een complexe uitdaging waarbij je verschillende disciplines nodig hebt. Soms spreken scenario’s elkaar tegen en is het moeilijk om tot een oplossing te komen. In de voedselretail bijvoorbeeld, waar ik een tijd heb gewerkt, was het tegengaan van voedselverspilling een van de prioriteiten. Dat losten we vroeger op door meer producten te verpakken in plastic, maar dat bleek niet goed te zijn voor het milieu. De keuze om papier met plastic te combineren, is nog veel erger om te recycleren. Het is niet zo gemakkelijk en daarom moet je met veel mensen rond de tafel zitten om vanuit verschillende disciplines tot een oplossing te komen. Dat is het verhaal van de silo’s doorbreken: hoe krijg je medewerkers zo ver dat ze samenwerken en transversaal nadenken over de beste oplossing?”

U pleit om die omslag stap voor stap te doen.
Jo Caudron: “Een getrapt systeem werkt inderdaad het best. Soms hoor je bedrijven zeggen: we hebben geprobeerd om iedereen op het openbaar vervoer te krijgen, maar dat is niet gelukt. En ze geven het dan op. Natuurlijk wil niet iedereen dat. Zorg er eerst voor dat een deel van de medewerkers zich niet meer moet verplaatsen, omdat ze bijvoorbeeld thuiswerk doen. Bij een ander gedeelte stimuleer je het openbaar vervoer. Misschien heb je tegen dan maar de helft van de wagens meer nodig en kun je die in een volgende stap groener maken. De omslag moet niet integraal gebeuren. Wie verantwoordelijk is voor mobiliteit, beslist best niet autonoom, maar praat met de medewerkers die het werk inrichten.”

Marc Croonen: “Soms moet je toegeven dat je het niet weet en mensen met andere beelden en perspectieven samenbrengen om tot een oplossing te komen. Op die manier wordt het ook veel gemakkelijker om veranderingen door te voeren. Dat hebben we recent gedaan met ons nieuwe gebouw, het Food Experience Center, in Gent. We wilden niet alleen de mobiliteit aanpakken, maar ook een nieuwe manier van werken introduceren. Hiervoor hebben we veel medewerkers bevraagd en zijn van daaruit tot oplossingen gekomen. We zijn voor mobiliteit gestart met het aanbieden van elektrische fietsen. We onderhandelden ook met De Lijn om een betere verbinding naar het station te krijgen. Nu zijn we aan het kijken wat we met de bedrijfswagens gaan doen. Ook op het vlak van werkorganisatie werkten we stap voor stap. We zijn beter in staat om het silo-denken te doorbreken door onze landschapskantoren. We zijn eerder aan de late kant om dit te introduceren, maar we hebben hierdoor wel het grote voordeel dat we lessen geleerd hebben van de ‘early adopters’ om een betere, motiverende werkomgeving te creëren.”

MARKTPLEINGEVOEL

Hoe reageerden de werknemers op het nieuwe gebouw?
Marc Croonen
: “In het begin was er soms weerstand, maar ik ben aangenaam verrast hoe positief ze er nu tegenover staan. De nieuwe duurzame omgeving is niet alleen goed voor het bedrijf en het klimaat, maar ook voor de medewerkers. De helft van ons gebouw bestaat uit open gemeenschappelijke ruimtes. We starten ’s ochtends met croissants in de open inkom, babbelen even bij in de koffiehoeken en lunchen samen op een van de platformen in het atrium. De medewerkers connecteren meer met elkaar, dankzij die open ruimtes. Er is meer collegialiteit. Verschillende generaties leren van elkaar en helpen elkaar. Het is een soort natuurlijke diversiteit. Onze medewerkers zijn heel positief over dat marktpleingevoel, dat dorpsgevoel. Je wint op alle vlakken. Medewerkers voelen die goede ‘vibe’, net als de kandidaten die komen solliciteren en andere bezoekers.”

Jo Caudron: “Voor mij staat jullie gebouw symbool voor het bredere model van de ‘urban villages’, die ik in mijn boek beschrijf. De belangrijkste levensfuncties zijn geografisch zo georganiseerd dat ze weer bij elkaar liggen. Wonen, werken, onderwijs, winkelen en ontspanning zijn op een moderne manier lokaal ingericht, zodat we geen auto’s of openbaar vervoer meer nodig hebben om van de ene naar de andere functie te gaan. Dat is een groot verschil met hoe het woon-werkverkeer vandaag is georganiseerd. Heel wat mensen wonen geïsoleerd en zijn verplicht om met hun auto naar het werk te pendelen. Het eerste menselijke contact hebben ze pas wanneer ze op kantoor toekomen. Mensen kennen elkaar niet meer. Maar als je het zo organiseert dat mensen ter plaatse circuleren en de horeca en de retail gebruiken, dan connecteren ze met elkaar en geef je het sociale weefsel een boost.”

TAKEN VERDWIJNEN

Bij de perfecte storm rond werk zijn er heel wat drijvende krachten, zoals automatisering, artificiële intelligentie, flexibiliteit, nieuwe banen en het onderwijs. Wat is de impact daarvan op het werk?
Jo Caudron: “In de medische sector kan AI al betere diagnoses stellen dan een ervaren arts, bij banken zijn er processen waar machines beter beleggingsadvies geven dan mensen. Maar de impact van die drijvende krachten bepalen we zelf. We kunnen kiezen tussen een cut-offbeleid - waarbij je een baan hebt of niet - of een shave-offbeleid. Hierbij verdwijnen taken wel, maar de banen op zich blijven bestaan. Het is niet zo moeilijk om jobs op te splitsen in taken en te kijken wat voor AI bedoeld is en wat een menselijke dimensie nodig heeft. Maar het gebeurt nog niet systematisch genoeg. Als diverse sectoren golf na golf voor cut-off kiezen, dan zijn binnen 15 tot 20 jaar vijftig procent van de jobs in onbruik. En wanneer er een decennium zit tussen de cut-off en de nieuwe jobs die ontstaan door de technologische ontwikkeling, dan breekt een Franse revolutie uit en stort de maatschappij in. De keuze die we vandaag hebben, is om niet op job- maar op taakniveau te kijken. Zal de medewerker minder werken of laten we hem focussen op zaken waarin hij beter is dan machines? In plaats van mensen te ontslaan bij het verdwijnen van de kassa’s, laat je hen beter advies geven aan de consumenten die naar de winkel komen. Vraag is of we bedrijfsleiders kunnen overtuigen om die voorstudies te doen en om drie, vijf of zeven jaar te anticiperen door hun medewerkers daarop voor te bereiden?”
Marc Croonen: “AI zal zeker een invloed hebben op de medewerkers die we zoeken, de toekomst van de huidige medewerkers en hun loopbaanperspectieven, hun werkomgeving en de mobiliteit. Het komt erop aan concepten aan te brengen die inspelen op wat de consumenten willen en medewerkers een andere rol geven Bijvoorbeeld de rekkenvullers in supermarkten kunnen evolueren naar adviseurs om het verschil te maken. Welke rol zullen we aan onze medewerkers geven, waar zit hun grotere toegevoegde waarde? Bots nemen bij Vandemoortele eenvoudige administratieve taken over waardoor medewerkers ruimte krijgen commerciële teams te ondersteunen. Intelligente robots nemen belastende, complexe manipulaties in het bereiden van bijvoorbeeld viennoiserie over, waardoor mensen meer tijd hebben voor kwaliteitsbewaking. Verkopers zullen op basis van ‘big data’ beter en sneller hun retail- of foodserviceklanten kunnen adviseren.”

OPLOSSINGENECONOMIE

De wereld van morgen moet anders georganiseerd worden. Een boeiende evolutie is Peak Stuff Economy, een alternatief economisch systeem waarbij producten worden vervangen door digitale diensten of door oplossingen, waarbij de gebruikservaring centraal staat.
Jo Caudron: “Het streamen van muziek of autodelen zijn de bekendste voorbeelden. Maar ook jouw sector, Marc, de voedingsindustrie, leent zich bij uitstek tot Peak Stuff. De basisfilosofie is dat je de eigendom van het product verlegt. Supermarkten zouden geen promoties à la 2+1 meer mogen geven, want dat leidt tot voedselverspilling. Dat is niet meer van deze tijd. Kijk maar naar wat HelloFresh doet. Nog een stap verder is wanneer de supermarkt afgewerkte maaltijden verkoopt zoals La Place doet.”

Marc Croonen: “Dat zien we ook bij Vandemoortele. Die evolutie naar maaltijdpakketten en klaargemaakte maaltijden biedt nieuwe opportuniteiten voor onze vinaigrettes en sauzen. Een ander voorbeeld van hoe we inspelen op die ‘peak stuff economy’ zijn de kleinere versies van onze donuts en croissants. Een geslaagd antwoord om smaak, beleving en gezonder eten te combineren.”

Om het hoofd te bieden aan de Metastorm, stelt u het SUPERchange-model voor. Wat houdt dat precies in?
Jo Caudron: “SUPER is een acroniem voor see, understand, plan, enable en run. Kijk naar de brede veranderingen die op ons afkomen, begrijp wat ze betekenen, maak strategische en tactische plannen voor de omslag, maak de organisatie klaar en voer de plannen ook effectief uit. In feite komt het neer op gezond boerenverstand, maar het gebeurt nog te weinig. Een van de allerbelangrijkste eigenschappen van een organisatie die klaar wil zijn voor morgen is om te observeren wat er vandaag in de wereld verandert. Vroeger keek elk bedrijf klassiek naar zijn ‘peers’ links en rechts. Sinds tien jaar is die kring groter geworden en houden ze ook rekening met digitale spelers als Google en Apple. Maar bedrijven moeten verder kijken dan de digitale disrupties in hun eigen sector, maar ook de ontwikkelingen rond werk, AI, mobiliteit, wonen en produceren volgen.”

Welke rol heeft hr te spelen in dit verhaal?
Jo Caudron: “Hr is de natuurlijke gesprekspartner. Onder hun verantwoordelijkheid valt wat werk is, waar het gebeurt en hoe de mobiliteit daarin past.”

Marc Croonen: “Als je als hr niet bewust bent van de maatschappelijke veranderingen en geen rekening houdt met mobiliteit, werkomgeving en duurzaamheid, dan ben je verkeerd bezig. Werken is veel meer dan het genereren van winst. Je moet er ook voor zorgen dat medewerkers samenkomen en gelukkig zijn. Als bedrijf en hr-manager heb je die morele plicht tegenover de medewerkers. Nu kijken we nog breder. Vroeger concentreerden we ons bijvoorbeeld om het financieel voordeel voor de medewerkers zo groot mogelijk te maken en de kost voor de werkgever zo laag mogelijk. Nu zullen we meer rekening houden met wat in de brede maatschappij gebeurt. Welke oplossingen bedenken we bijvoorbeeld voor de bedrijfswagens? Welke businessopportuniteiten en risico’s brengen de nieuwe maatschappelijke en digitale uitdagingen met zich mee?”

In uw boek heeft u vooral een optimistische toekomst willen schetsen. Waarom legt u daar zoveel nadruk op?
Jo Caudron: “De voorbije twee jaar zagen we veel onrust en negatieve signalen in de wereld, denk maar aan Trump en de brexit. Om beter te begrijpen waarom mensen op populistische partijen stemmen en waarom de brexit kan gebeuren, las ik verschillende analyses. Ik zag niet alleen terugkerende patronen, maar ook veel goede evoluties. Ik wil de mensen die beleid maken een breder kader geven om in de toekomst te kijken. Door mijn consultancywerk zag ik tegelijk dat fenomenen van de ene sector invloed hadden op de andere. Maatschappelijke uitdagingen als klimaat en de toekomst van werk kunnen niet alleen opgelost worden door maatregelen uit één bepaalde sector. Ik geloof in de maakbare mens, maar het zal niet vanzelf gebeuren. We weten dat er een probleem is, we geloven dat we het kunnen oplossen maar we moeten er ook in investeren. Ik ben op dat vlak een optimist: technologie zal veel oplossen, maar we moeten er wel aan werken.”