Het coronavirus is onze beste IT-manager

We hebben regels omzeild waardoor we bergen hebben verzet. Anders was dit nooit gelukt.

Ondanks de moeilijke werkomstandigheden, haalde de zorgsector toch ook enkele positieve zaken uit de coronacrisis: de samenwerking over de grenzen heen, de veerkracht en flexibiliteit van de medewerker en de digitalisering. De deelnemers aan de rondetafel vragen zich wel af hoe duurzaam die ‘lessons learned’ zijn na de crisis.

Zijn er zaken die jullie nu anders doen door de coronacrisis? Waarvan hebben jullie definitief afscheid genomen?
Sabine De Brabant (AZ Delta): “We proberen al jarenlang het welbevinden van de medewerker op de agenda te plaatsen, maar door deze crisis is dit eindelijk in een stroomversnelling gekomen. Het zijn communicerende vaten. Als het welbevinden van de medewerker niet in orde is, dan volgt er geen kwaliteitsvolle en patiëntgerichte zorg. Daarnaast zijn de silo’s doorbroken. Een ziekenhuis is traditioneel hiërarchisch, maar door de noodsituatie was er eenheid van commando. Binnen de crisiscel zaten dagelijks veertig medewerkers te skypen en samen te werken. Dat is een grote verworvenheid die we niet snel zullen opgeven. Ook de communicatie heeft een enorme boost gekregen. De organisatie en de leidinggevenden communiceren heel helder: op welke dienst kom je terecht, hoeveel besmette medewerkers zijn er, hoeveel overlijdens zijn er, …?”

Voor Lieve Vermeire (CAW) is dit heel herkenbaar. “Wij geven ambulante ondersteuning aan onze cliënten. Voor corona was dit bijna honderd procent face to face. Door de lockdown zijn we in een week tijd overgeschakeld naar telefonische en online hulpverlening. Intussen zijn er weer stappen gezet naar fysieke hulpverlening, maar de blended variant kreeg wel een plek in onze organisatie. Die positieve switch onthouden we, het is een grote stap vooruit.”

Ilse Janssens (Emmaüs): “De belangrijkste les voor mij is dat je het dak moet repareren wanneer de zon schijnt. In niet-crisistijden hebben we geïnvesteerd in een goede ‘fond’: leiderschap, vertrouwen, deskundigheid. Tijdens een echte crisis zie je dat het bij sterke teams met goede leidinggevenden en veel deskundigheid heel goed gaat en er verbondenheid is. Waar de draden dunner waren, zijn ze ook geknapt. Ook het mentale welbevinden is essentieel om goede zorg te geven. Daar blijven we aandacht aan besteden, want je plukt er de vruchten van op het moment dat er geen tijd is voor grote vormingen of sensibiliseringscampagnes.”

Ellen De Ruwe (Jan Palfijnziekenhuis) sluit zich aan bij de andere deelnemers. Volgens haar is het opvallend dat iedereen in de organisatie vandaag psychosociaal welzijn oprecht belangrijk vindt. “Wanneer het coronateam samenkomt, roepen ze automatisch iemand van hr erbij. Het is een positie die we niet meer mogen afgeven. Je voelt dat de tijd er rijper voor is dan in het verleden. Het voorbije jaar zag ik ook dat de medewerkers in een crisis veel meer kunnen dan we gedacht of verwachten hadden. De peer supportgebeurde heel spontaan en heeft ook een zeer grote impact op het welzijn. Daar moeten we bewuster meer op inzetten.”

Ilse Janssens: “Tijdens de crisis voelden de medewerkers vooral steun van het gezin, de directe collega’s (peers) en goede vrienden, zo bleek uit het onderzoek van de ZorgSamen Barometers. Pas daarna kwamen de leidinggevende, hr of de tweedelijnsondersteuning. Dat was soms confronterend. We zijn wel nuttig, maar het nabije netwerk in het team, het gezin of de vrienden hebben de medewerkers er meer doorgesleurd.”

Naar de essentie

Filip De Cuyper (Zorgbedrijf Antwerpen) is voorzichtiger. Hij merkt al dat de verbondenheid op zich uit de eerste lockdown geen verworvenheid is en actief beheerd moet blijven. De nieuwe vormen van samenwerking ziet hij wel als een verworvenheid. “Door het absenteïsme en de uitval tijdens de eerste lockdown zijn we schakeloverschrijdend beginnen werken. De ‘ontschotting’ die we al een tijdje nodig hadden in de sector, was eindelijk een feit. Daarnaast heeft deze crisis ons drie tot vier jaar laten winnen in de versnelling van de technologische ondersteuning. Onze beste IT-manager is het coronavirus. Zo kregen alle vierduizend medewerkers een smartphone met ESS (Employee Self Service) en vele ondersteunende apps. Toen we op een bepaald moment het onthaal niet meer konden bemannen, hebben we tienduizend deuren in een maand geautomatiseerd. Ten slotte heeft de crisis ons gedwongen om naar de essentie te gaan: waar kunnen de medewerkers hun batterij opladen en hoe waarderen we hen? De cocon van een vaste ploeg verdween en er kwam veel mentale stress en fysieke belasting bij. Dat kortetermijndenken heeft een belangrijke kostprijs omdat we van onze medewerkers veel energie en flexibiliteit vragen. In een crisis gebeurt alles ook heel top-down. Dat is doen en niet veel vragen stellen, met verminderde inspraak en autonomie tot gevolg. Na de crisis zal het zaak worden de basis snel terug in orde te krijgen om verder te bouwen aan een goede werkomgeving.”

Jan Van Raes (UZ Brussel): “Dankzij de crisis leggen we de focus meer op de zorg zelf. Grote accrediteringsinstanties als JCI die, naar mijn mening, te veel aandacht hadden voor randelementen of administratieve processen, speelden tijdens de crisis geen rol meer. Ik denk niet dat ze na de covid-crisis nog voet aan wal zullen krijgen in de ziekenhuizen. Als we kwaliteitssystemen willen ontwikkelen, dan vertrekken die beter vanuit de zorg. Artsen en verpleegkundigen moeten daarin het voortouw nemen, zij moeten bepalen wat belangrijk is.

In die eenheid van commando, waarover jullie het ook hadden, maak ik me wel zorgen over het wegvallen van de tussenniveaus. Iedere keer zeggen we dat het belangrijk is om goede leidinggevenden met kennis van zaken te hebben, maar bij crisissituaties komt de leidinggevende te weinig in beeld. Wat zal hun rol in de toekomst zijn? Door de digitalisering wordt het nog moeilijker om een goede leidinggevende te zijn. Het concept van coachen en leidinggeven moeten we fundamenteel herbekijken.

Ik maak me ook zorgen over de medewerkers die zich de voorbije maanden niet ten volle konden ontplooien. Alle aandacht ging naar de helden van de zorg binnen de covid-afdelingen die het beste van zichzelf gaven. 70% van de medewerkers buiten die afdelingen had geen kans om zich binnen hun expertisedomein ten volle verder te ontwikkelen en dat vind ik spijtig. Ik denk dat veel mensen daar een terugslag van zullen krijgen.”

Sabine De Brabant wil graag enigszins nuanceren wat Jan Van Raes zegt. Zij merkt net dat het middenmanagement veel heeft gedaan. “Terwijl ze vroeger vooral bezig waren met plannen, beseffen ze nu dat het essentieel is om daarnaast ook te luisteren, aandacht te hebben, collega’s bij elkaar te brengen, ervoor te zorgen dat de cultuur goed zit en dat het team samenwerkt. De leiding zal blijvend zijn rol kunnen spelen. Door het doorbreken van de silo’s waren onze medewerkers ook echt gedreven en waren ze tot buitengewone prestaties in staat, onafhankelijk van hun functie. Voor mij benadrukt dit nog eens het belang van de intrinsieke motivatie. Veel medewerkers hebben met veel motivatie andere taken opgenomen. Voor ons betekent dit dat we nog meer gaan inzetten op het ondersteunen van het talent. Daar geeft de technologie ons voordeel. Door blended learning kunnen we die versnelling aan iedereen geven. Tegelijk heeft de crisis ons geleerd dat we de kritische functies en sleutelpersonen in de organisatie moeten kennen. We brengen die nu allemaal in kaart. Ziekenhuishygiëne bijvoorbeeld was vroeger minder zichtbaar, maar speelt nu een grote rol.”

Aantrekkelijkheid sector

Wat zal de coronacrisis betekenen voor de aantrekkelijkheid van de sector?
Jan Van Raes: “We hebben in 2020 ruim een derde meer kandidaten binnengekregen. Bepaalde medewerkers van ons ziekenhuis zijn de voorbije maanden in de media verschenen en dat heeft waarschijnlijk ook meegespeeld. Waar we tegenaan botsten, zijn vooral de moeilijk te vinden technische verpleegprofielen. Het lukt niet om verpleegkundigen, die geen IZ-ervaring (intensieve zorg, red) hebben, in een paar weken om te scholen. Daarom is het zo belangrijk om sectoroverstijgend te kijken.”

Sabine De Brabant: “Via onze interne personeelsbarometer merk ik dat onze medewerkers piekeren, maar tegelijk werken ze nog altijd graag in de sector en in het ziekenhuis. Er zitten grote verschillen tussen de afdelingen, maar ik geloof wel dat de covid-crisis de aantrekkelijkheid van het beroep zal vergroten. We zullen hier en daar tijdelijke uitval kennen, maar het is aan ons om ervoor te zorgen dat deze medewerkers die energie terugkrijgen.”

Ellen De Ruwe:”We hebben gemerkt dat de medewerkers op hun grenzen gebotst zijn. De eerste golf heeft nog niet bij alle medewerkers een plaats gekregen. In tijden van rust moeten we daar meer proactief over nadenken.”

Filip De Cuyper: “Wat we niet mogen onderschatten, is wat bestaande medewerkers over de organisatie vertellen tegen familie, vrienden en thuis. Vertrouwen is belangrijk in de motivatie en de reputatie die je opbouwt om die dan aantrekkelijk te maken. De beeldvorming over de helden van de zorg heeft geholpen. Het gaat ook om zinvolle jobs. Maar de ultieme vraag is hoe bestaande medewerkers in de buik van de sector over hun successen, verwachtingen en frustraties rond arbeidsomstandigheden spreken. De werkbaarheidsbarometer van ZorgSamen en andere enquêtes in de sector tonen een verhoogde intentie tot uitstroom, al zie ik dit nog niet vertaald in de effectieve vertrekcijfers.”

Ilse Janssens wil dit nuanceren. “In de aantrekkelijkheidsbarometer van Randstad stond de zorgsector op de derde plaats. De instroom bij de studierichtingen in zorg en welzijn lijkt met Helden van de Zorg positief te evolueren. Tijdens de eerste golf zeiden medewerkers dat ze een zinvolle job hadden, ook al waren de werkomstandigheden zwaar. Ik ben wel benieuwd wat na deze crisis het nettoresultaat zal zijn, want de beeldvorming over de woonzorgcentra was niet positief, ook al zijn daar goede werkzaamheden in ondenkbare omstandigheden gebeurd. Zal dit een impact hebben op de retentie? Ik vraag me ook af of we zullen profiteren van de moeilijke omstandigheden in andere sectoren waardoor er mobiliteit is naar een tweede carrière als verpleegkundige?”

Versnelling digitalisering

Zijn typische hr-thema’s zoals het zoeken van talent of het organiseren van opleidingen door de coronacrisis ondergesneeuwd? Hebben jullie een andere manier gevonden om dit aan te pakken?
Ilse Janssens: “In april was alles inderdaad even ‘on hold’, maar je kunt niet alles blijven uitstellen. Tijdens de tweede golf liep het gewone werk door, want je moet rekruteren, vorming geven of leidinggevend ondersteunen. We zagen wel een blended vorm opduiken, zowel bij de opleidingen als bij de hulpverlening. Ik denk dat we er zonder de crisis nog vijf jaar over gedaan hadden. Ik krijg nu vragen over leidinggeven op afstand. Hoe blijven we investeren in die verbinding en de teamspirit?”

Filip De Cuyper: “We zijn gestart met korte online trainingmodules, Daarnaast zijn we blijven aanwerven, maar veel vanop afstand. Dat is ook in een versnelling geraakt.”

Ellen De Ruwe: “Wat jaren niet kon, wordt nu op korte termijn gerealiseerd. Wij voorzien eveneens in korte opleidingen, maar niet altijd meer klassikaal of schools. Sinds de coronacrisis zetten we voor onze leidinggevenden in op korte pitstops, webinars en thema’s die in anderhalf uur behandeld worden, waarmee ze onmiddellijk aan de slag kunnen. We doen ook aan wandelcoaching: de natuur in met twee of drie leidinggevenden voor intervisiemomenten. Dat geeft hen veel energie en goesting. In die context overwegen we hoe zinvol het is om in de toekomst in te zetten op meerdaagse leiderschapstrainingen.”

Lieve Vermeire: “Onze leidinggevenden volgen ook kortere webinars, maar de behoefte aan contact is groot. Ze missen elkaar. Dat valt een stuk weg door alles meer digitaal te doen. Alles is functioneler en zakelijker geworden.”

Jan Van Raes: “We focussen sterk op thuiswerk. Er werken nu zeshonderd mensen thuis waarvan sommigen nog weinig naar het ziekenhuis komen. Onze ICT’ers zegden zelfs in een bevraging dat ze een voorkeur hebben om ook na de crisis zoveel mogelijk thuis te werken. Dat is een nieuwe uitdaging. Ik vermoed dat dit een impact zal hebben op de betrokkenheid van medewerkers. En hoe zorgen we voor die verbondenheid met nieuwkomers? Hopelijk komen we niet in een situatie waarin we nieuwe werknemers digitaal aanwerven via e-mail en hen na een aantal jaar via e-mail ontslaan. Er komen veel vragen op ons af.”

Ellen De Ruwe: “Wij hebben tijdens de tweede golf het tegenovergestelde meegemaakt van wat Jan zegt.Onze medewerkers willen wel regelmatig naar kantoor komen, ook de IT’ers. Ik vind het moeilijk om een gezonde mix te vinden tussen thuiswerken en welbevinden, die passend is met het beleid van de overheid. De overgrote meerderheid van ons personeel moet elke dag naar het werk komen, de ondersteunende diensten willen deel uitmaken van de business, die hier hoofdzakelijk doorgaat. Ik merk dat er nood is aan ‘elkaar graag nog eens zien’.”

Sabine De Brabant: “Bij ons is het afhankelijk van de functie. Hr vindt het belangrijk om een paar dagen op kantoor te komen, omdat samenwerking essentieel is. Bij de financiële dienst moeten we soms pushen om thuis te werken. IT werkt veel thuis. Als hr moeten we daarin flexibel zijn. In het landschapskantoor zal er veel meer plaats moeten komen om samen te werken en creatief bezig te zijn. Geconcentreerd werken, zal thuis gebeuren.”

Filip De Cuyper: “Leiding geven zit in ieder contact met mensen, met uw team, met collega’s om zaken vooruit te laten gaan. Die touchpoints zijn nu minder frequent. Ik loop graag rond tussen mijn medewerkers, maar je pikt nu maar de helft meer op. Voor grote opdrachten kun je werken met objectieven, metingen en regelmatige formelere gesprekken, maar in termen van touchpoints is het zoeken naar een mix tussen efficiëntie en deel uitmaken van het samenwerken in het bedrijf. De cultuur is heel belangrijk. Waar zitten je energiebronnen? Autonomie geven aan mensen, waardering, inspraak geven, fun, trots, kameraderie, vertrouwen, communicatie, al die parameters hebben aan kracht ingeboet. Dat is moordend voor een cultuur. Het duurt vier, vijf jaar om een cultuur op te bouwen, maar zes tot twaalf maanden om die af te breken. We zullen door een periode van rotatie gaan en zullen mensen weer actief energie moeten geven.”

Meer samenwerking

De zorgsector kende voor de crisis al heel wat uitdagingen, denk maar aan de structuur waarin jullie moeten werken. Heeft de coronacrisis het een en het ander bewogen of blijft alles bij hetzelfde?

Ilse Janssens: De samenwerking tussen sectoren was mooi om te zien. Zo ging een ziekenhuishygiënist vanuit haar deskundigheid advies geven in de woonzorgcentra. Medewerkers van de mobiele ploeg uit de jeugdzorg ondersteunden de residentiele groepen. Er was grote flexibiliteit. De ontschotting is ook al een paar keer gevallen. Ik vrees dat snel naar de begroting gekeken wordt. Ik hoop dat we die vindingrijkheid en aanpassingsvermogen tussen alle regels door kunnen behouden. Zorg is meer dan de ziekenhuizen. We hebben met de beschermingsmaterialen een cascade gezien, veel aandacht voor de ziekenhuizen, dan de woonzorgcentra, daarna de geestelijke gezondheidszorg, gehandicapten- en jeugdzorg. Met de vaccinaties zien we dit opnieuw gebeuren.”

Lieve Vermeire: “De ontschotting hebben wij ook gehad. We hebben regels omzeild waardoor we bergen hebben verzet die we anders nooit gedaan gekregen hadden. Zo hebben we samengewerkt met ambtenaren van stad Gent die bij ons in de opvang gewerkt hebben. Dat heeft veel verbinding en goodwill gecreëerd. Als we structureel over sectoren heen willen samenwerken, omdat we de voordelen ervan ingezien hebben, dan is terugplooien op de oude structuur een grote belemmering. Dan zullen we veel mooie praktijken die ons veerkracht gegeven hebben, terugschroeven, wat jammer is dat we het alleen kunnen doen bij een sense of urgency.”

Ilse Janssens: “De samenwerking met gemeenten en lokale overheid is voor mij ook een van de lessons learned. Het bewijst het belang van een breder en diverser netwerk dan zorg en welzijn. Door de sterktes van de gemeenten, de stad, het onderwijs, de overheid, de koepels, de buurtwerkingen en de industrie aan te spreken, blijven we een betere dienstverlening naar burgers te garanderen. Ik heb heel vaak horen zeggen dat ze minder strikt de regels hebben gevolgd en meer naar oplossingen gezocht: dat lukte en gaf voldoening. Maar structuur helpt ook om rust te geven.”

Ellen De Ruwe sluit zich aan bij Lieve. “Wat we de voorbije maanden gedaan hebben, zouden we nooit mogen doen, zowel intern als extern. Het geeft veel werkvreugde omdat je bergen verzet die anders onmogelijk zijn. Het is een grote schrik dat we daar terug naartoe moeten. De rol van sociale partners is niet te onderschatten. Ik hoop dat we daar een mooi evenwicht vinden, want tijdens de crisis ga je niet echt in onderhandeling. De uitdaging is hoe we die mooie praktijken kunnen meenemen.”

Jan Van Raes: “Ik wil ook een pluim geven aan de sociale partners omdat ze flexibel meedachten en in moeilijke momenten ons altijd gesteund hebben. Ik had een constructieve samenwerking met hen. Ze voelden goed aan wat mogelijk was en wat niet. We hebben veel patiënten vanuit ons ziekenhuis kunnen doorsturen naar andere ziekenhuizen. Dat is goed verlopen. Die samenwerking is veel moeilijker als je kijkt naar de doorstroming van patiënten naar woonzorgcentra, geestelijke gezondheidszorg en thuiszorg.”

Totale reorganisatie

Ook de financiering is al jaren een heikel thema.
Ellen De Ruwe: “De financiering van de ziekenhuizen loopt traditioneel achter op de reële activiteiten. Wat zal het brengen? We moeten hoopvol zijn. Er zijn mooie initiatieven en de overheid spreekt duidelijker over herstructureringen om de ziekenhuisfinanciering ten gronde aan te pakken.”

Sabine De Brabant: “Misschien moeten we als hr-directeur meer aandacht vragen voor een totale reorganisatie van de zorg, nationaal en Vlaams. Er was solidariteit vanuit de ziekenhuizen, maar te laat. Medewerkers in een woonzorgcentrum hebben minder middelen, minder opleidingen en minder financiering, dat is niet meer van deze tijd. We moeten gezamenlijk een oproep doen om die solidariteit door te trekken, over de sectoren heen.”

Volgens Filip De Cuyper is het inderdaad bang afwachten. “Sommige pijnen voelen we op dit ogenblik niet. Leegstaande bedden worden bijvoorbeeld met de mantel der liefde toegedekt door de overheid. Wat als die ondersteuning wegvalt? Zoals we bloemen gooien naar de vakbonden omdat ze zich zo constructief opstellen, moeten we dat ook doen voor de overheid, die echt financieel haar verantwoordelijkheid nam.”

Jan Van Raes: “Wat in de woonzorgcentra gebeurt, is het gevolg van onderfinanciering. Hun vraag om hulp tijdens een crisissituatie is moeilijk structureel te ondersteunen. Dat is de verantwoordelijkheid van de hele sector en daar moeten we echt samen iets aan doen.” Hij merkt ook dat de onvoorspelbaarheid versterkt is. “Zeker wanneer de vraag gesteld wordt of de bestaande jaarlijkse budgetcyclus wel voldoende flexibiliteit toelaat in de volatiele omgeving waarin we werken. Het is de eerste keer dat zo’n fundament in een organisatie in vraag wordt gesteld, terwijl het vroeger heilig was. Die zekerheden vallen weg en dat is op zich niet verkeerd. Anderzijds geeft het ook onrust, want wat is nu nog voorspelbaar? Covid is een goede training voor de toekomst: vasthouden aan bepaalde regels, maar voortdurend flexibel zijn. Dat is voor hr, die heel procesmatig en gestructureerd zaken wil aanpakken, de uitdaging. Dat is niet evident.”

Sabine De Brabant: “Ik sluit me aan bij wat gezegd is over de financiering. Wij hebben een budgetherziening in de helft van dit jaar, dat heb ik nooit meegemaakt. We hebben bewezen dat we operationeel sterk zijn, maar omdat we zo met de crisis bezig geweest zijn, hebben we een aantal zaken laten liggen zoals kwaliteit en innovatie. Mijn oproep is om dat dit jaar te verdiepen en er dankzij de lessen van covid er ook iets mee te doen.”