Peter Michiels Peter Michiels, Chief Corporate Affairs Officer Elia
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenbergh

Hr als de architect van verandering

2 januari 2023
Het is onze plicht om mee de architect van de verandering te zijn
Internationaliseren, wendbaar werken, digitaliseren en diversifiëren zijn de speerpunten van Elia. De hr-afdeling helpt met die strategie dankzij de cultuuromslag die vijf jaar geleden ingezet is. “Als hr is het onze plicht om mee de architect van de verandering te zijn.”

Internationaliseren, wendbaar werken, digitaliseren en diversifiëren zijn de speerpunten van Elia. De hr-afdeling helpt met die strategie dankzij de cultuuromslag die vijf jaar geleden ingezet is. “Als hr is het onze plicht om mee de architect van de verandering te zijn.”

Wat is de strategie van Elia?
Peter Michiels: “
Toen Chris Peeters zeven jaar geleden ceo werd, wou hij een nieuwe schwung aan het bedrijf geven. Het typisch Belgische nutsbedrijf moest een internationale speler worden, diversifiëren en wendbaarder zijn. Daarnaast zetten we in op de energietransitie, niet alleen om over te schakelen van fossiele brandstoffen naar hernieuwbare energie, maar ook naar een ander soort verbruikersmodel. Er is niet alleen infrastructuur nodig om de elektrische en hybride voertuigen op te laden, maar ook een systeembeheer. Steeds meer huizen verwarmen met warmtepompen en hebben slimme domotica dus je hebt energiediensten nodig die het verbruik optimaliseren. Digitalisering is daarom een belangrijk speerpunt, zowel om het net stabiel uit te baten als de eindklanten incentives te geven die nu nog niet bestaan. Onze missie is om daar allemaal op in te spelen, ofwel door rechtstreeks aan een klant aan te leveren of als een centraal element in het systeem een aantal zaken in gang te steken. Dat geldt niet alleen voor individuele verbruikers zoals u en ik, maar ook voor industriële verbruikers. In België hebben wij meer dan tweehonderd rechtstreekse klanten, de traditionele distributiebedrijven zoals Fluvius, Cibelgas en Ores, maar ook veel rechtstreekse industriële klanten zoals BASF, ArcelorMittal, autoproducenten en grote ziekenhuizen.”

Daarvoor heeft de ceo een sterke hr nodig, die hem daarin assisteert. Hoe doet u dat?
Peter Michiels: “
Als hr moet je zaken doen die je nooit gedaan hebt. Inzetten op digitalisatie is niet alleen een kwestie van tools en systemen. We werken ook samen met het techecosysteem en programmeerschool MolenGeek om anders te denken. Hoe bouw je een digitale service: welke data heb ik, hoe kan ik die uitbaten en hoe structureer ik die zodat de eindgebruiker daar iets zinvols mee kan doen? Technologie vereist ook dat je als bedrijf veel wendbaarder werkt. De typische projectstructuur van idee-concept-werkgroep duurt veel te lang, zeker met digitale projecten. Je moet werken zoals in IT bedrijven in tribes met sprints en agile. Ik heb het niet voor al die nieuwe woorden, maar het is wel relevant. Die manier van werken proberen we erin te krijgen, ook in niet-digitale projecten, om veel wendbaarder te zijn.”

Jullie startten vijf jaar geleden met die cultuuromslag. Hoe moeilijk was het om de medewerkers mee te krijgen?
Peter Michiels: “
Zoals het past in een ingenieurscultuur zijn we eind 2017 gestart met een meting. Daar kwamen enkele sterke punten naar voor die we zeker niet wilden verliezen: de trots van onze medewerkers, hun expertise, specialisatie en de drang naar dingen echt goed te doen. Een zwak punt was bijvoorbeeld het silodenken. We waren een expertisebedrijf dat sterk geloofde in verticale controle. Dan krijg je een club die sterk op zijn eigen silo zit en veel van een bepaald domein weet, maar ook zijn eigen universum daar ziet stoppen. Je werkt niet samen met anderen. Een andere zwakte is dat we alleen maar dingen zagen die niet werkten. Er was dus weinig appreciatie voor werk dat goed gedaan werd. In zo’n cultuur is het niet makkelijk om te innoveren of te experimenteren. We lanceerden daarom MAD - make a difference – om die ondernemerscultuur erin te krijgen, de innovatie, de samenwerking, de durf om te experimenteren maar ook te falen.”

Duurzaamheid staat hoog in het vaandel van Elia. Hoe brengen jullie dat concreet in de praktijk?
Peter Michiels
: “Er bestonden al links en rechts initiatieven, maar we hebben alles gebundeld in een groter project ‘Act Now’ dat op vijf assen stoelt: klimaat, circulariteit, veiligheid en gezondheid, diversiteit en inclusie en governance. De cfo neemt circulariteit en klimaat op zich, ik de drie andere. We werken bijvoorbeeld aan de energietransitie, niet omdat we daar geld mee verdienen, maar omdat de maatschappij dat nodig heeft. We zijn onszelf dat verplicht, niet omdat het leuk staat op LinkedIn. We proberen coherent te blijven met die waarden en normen en handelen ook zo. Diversiteit en inclusie speelt een belangrijke rol, want we zijn een typisch ingenieursbedrijf. Als we rond ons kijken, zien we veel witte ingenieurs van middelbare leeftijd. Dat willen we doorbreken en niet door het cliché om bij legal, communicatie en hr allemaal vrouwen te stoppen die de mannelijke ingenieurs compenseren. Het stopt voor mij niet bij man en vrouw, het zit ook in de achtergrond, de ervaring en de leeftijd. We willen een goede mix hebben, zodat Elia een afspiegeling is van de maatschappij.”

Quota gaan voor u niet ver genoeg?

Peter Michiels: “Het is gemakkelijk om bij een team van twintig mannelijke ingenieurs twee vrouwen te plaatsen, maar je moet ook de interne barrières wegwerken. De feedback van mensen met een divers profiel is vaak dat ze druk ondervinden om te assimileren met de dominante cultuur. Dan heb je alleen diversiteit op papier. Inclusiviteit is belangrijker dan diversiteit. Als je die mensen geen stem of impact geeft, kun je nog wel verschillende genders en kleurtjes erop kleven, maar uiteindelijk verandert er niks. De discussie over de hoofddoeken hebben wij bijvoorbeeld al vijf jaar geleden afgerond. Je moet het gewoon toelaten, anders sluit je een bepaalde groep uit. Je hebt veel van dit soort symbooldossiers, zoals vrouwen op het terrein kunnen niet in masten klimmen. Dat is flauwekul. Dat machodenken moet je doorbreken, anders blijf je onzichtbare muren en plafonds houden. Of het cliché dat hr en ingenieurs twee aparte populaties zijn, terwijl je ze perfect kunt mixen. Ik was een van de eerste om ingenieurs bij hr binnen te brengen voor een nieuw perspectief. De cultuuromslag werd getrokken door een vrouwelijke ingenieur. Ik wou niet dat het gepercipieerd werd als een ‘soft’ project van hr, maar een businessproject.”

U speelt ook een rol in het remuneratiecomité van de raad van bestuur. Wat leert u daaruit?
Peter Michiels: “Dat je niet alleen moet luisteren naar de aandeelhouder, maar ook naar de investeerders. Er zijn een aantal kleinere aandeelhouders die activistisch zijn en duidelijk inzetten op groene investeringen. Ze maken minder dan 5% uit en hebben niet zoveel impact, maar het zijn wel mensen die dikwijls de toon zetten. Ze fungeren als de kanarie in de koolmijn. We vragen hen altijd wat ze goed en minder goed vinden aan ons remuneratieverslag. Als ze feedback geven dat we transparanter moeten zijn rond de KPI's van duurzaamheid, circulariteit en klimaat, dan vind ik dat heel relevant.”

In welke mate woedt de war for talent bij Elia?
Peter Michiels: “Aan de positieve kant zien we veel investeringen naar offshore gaan. We zullen nog veel infrastructuur bouwen. Daarom hebben we nieuwe medewerkers nodig voor een markt die daar nog niet 100% klaar voor is. We hebben ingezet op twee assen. Het ene speerpunt is om ons rekruteringsprogramma zo efficiënt mogelijk te houden. De doorlooptijd tussen het opstellen van een vacature en effectief iemand op die stoel hebben, moet zo kort mogelijk zijn. Je moet veel wendbaarder werken. Aan de andere kant weten we ook dat de mensen met het perfecte profiel een droom is. Het traditionele school- en opleidingsysteem zal niet de profielen produceren die we nodig hebben voor offshore, infrastructuur en projectleiders. Dat zijn nu al knelpuntberoepen. Vanuit de directie en hr hebben we het initiatief genomen om alle opleidingsstructuren te centraliseren en hen intern op te leiden Terwijl in het verleden de nieuwkomers voor negentig procent de juiste competentie en ervaring hadden, zal dat in de toekomst misschien maar zestig zijn. Je moet die kloof dichtrijden. Naast ons eigen academyconcept proberen we ook in een ecosysteem te werken met andere partners. Denk aan MolenGeek voor de digitale opleidingen of de haven van Oostende met een gezamenlijk opleidingscentrum voor zowel offshore-, als engineering-, onderhouds- en digitale opleidingen. Het ideale concept zou een Technopolis aan de zee zijn om technologie meer in de kijker te zetten en tegelijkertijd op een meer gecentraliseerde manier mensen klaar te stomen voor die industrie. Omdat we niet denken dat we de waarheid in pacht hebben of alles zelf moeten bedenken, hebben we contacten met Besix, DEME en De Nul. We zien hen dan niet als concurrenten. Door over het hek te kijken, leren we van anderen.”

U bent uw loopbaan gestart in IT, maar evolueerde snel naar hr. Hoe omschrijft u uw stijl van leidinggeven?
Peter Michiels: “Ik ben iemand die graag de brede context begrijpt en dan relevante acties of strategieën definieert die daarin passen. Zoiets doe ik niet in isolatie. De businessstrategie maakt er een essentieel deel van uit. Ik laat de medewerkers voldoende ruimte om ondernemend te zijn. Je moet niet de rijkswachter willen spelen met al te veel regels en procedures die bepalen wat mensen moeten doen. Medewerkers die snel groeien, grijpen ook die kansen. Alles vastzetten in een rigoureus systeem vloekt met die wendbaarheid. Hr heb ik altijd als een product gezien. Daarom moet je redelijk commercieel omgaan met wat hr doet. Je luistert naar wat de business wil, maar je bent ook pragmatisch genoeg om oplossingen uit te werken die steek houden. Het is gemakkelijk om projecten te definieren die binnen vijf jaar iets zullen opleveren, maar je moet ook kijken naar wat mensen er morgen aan hebben. In het directiecomité kijken ze naar mij als een soort barometer voor de cultuur. Als er zaken gebeuren die niet kloppen, dan kaart ik dat aan en durf ik de elephant in the room te benoemen. De communicatie en de verwachtingen managen vind ik belangrijk. Hr moet een sterk sturende kracht zijn om het bedrijf relevant en modern te houden. Gewoon doen wat de business vraagt, is voor mij niet voldoende. De traditionele methode van plan, vergunning, goedkeuring, aanbesteding en bouwen werkt niet meer. Je moet veel meer dingen parallel doen, dus ook de organisatie klaarstomen. Dat is de rol van hr. De organisatie proactief meesturen naar de juiste richting, ook al is het iets waar misschien je interne klanten nog niet naar vragen omdat ze te veel vastzitten in de oude manier van werken. Het is onze plicht om mee de architect van de verandering te zijn.”

Hoe pakt u dat aan?
Peter Michiels: “
Dat doe je door de communicatie open te houden met je stakeholders, zowel intern als extern: de raad van bestuur, aandeelhouders, vakbonden, ondernemingsraden en het eigen management. Je moet veel overleg hebben over zaken voor het een probleem wordt. We zijn één team, maar met een ander perspectief. Het sociale klimaat was in alle bedrijven waar ik gewerkt heb goed, daarom niet altijd van in het begin, maar je moet het op de rails zetten, want anders snij je in je eigen vlees. Sociale relaties zijn geen last, maar een essentieel element van hoe je de job ziet.”

U heeft bij diverse ingenieursbedrijven gewerkt. Wat trekt u aan in die cultuur?
Peter Michiels: “
Ik ben mijn carrière gestart bij SD Worx, gevolgd door enkele wereldwijde multinationals. Om dan terug bij een echt Belgisch bedrijf als Elia te werken, was voor mij niet evident. Ook iedereen in mijn netwerk waarschuwde me dat ik gefrustreerd zou zijn, omdat nog altijd het beeld bestaat van ministerie van elektriciteit. Het mooie van ingenieursculturen is dat je sterk moet inspelen op de facts & figures, want anders overtuig je hen niet. Concepten werken niet bij hen, dat is allemaal bla bla. Hen overtuigen doe je alleen met data, maar één keer dat je ze meehebt is het een ongelooflijke machine. Dat geeft veel mogelijkheden tot effectief ondernemen. Voor mij moet de driehoek ceo, cfo en hr echt sterk zijn. Dat concept heb ik in heel het bedrijf toegepast. In ieder departement heb je een financial controller, de hr-businesspartner en het afdelingshoofd. Die driehoek is een reflectie van hetzelfde model aan de top. Overal moet dat goed werken zodat je een goed begrip hebt van de middelen die je hebt, wat de verandering is en wat het talent is dat ik ter beschikking heb. Dat zijn voor mij de hoekstenen. Als die driehoek niet functioneert, voel je dat direct.”