Hr in de transport- en logistieke sector

We willen ertoe doen

Wie transport & logistiek zegt, zegt vaak personeelstekort. Dit is slechts een van de uitdagingen van de sector, die al eens kampt met een negatief imago. De andere zijn de verduurzaming en de digitalisering, weten de hr-experten rond onze virtuele rondetafel.

Welke zijn de positieve trends en de uitdagingen in de sector?

Joke Decock (hr-manager Wallenius Wilhelmsen): “Ik verwelkom vooral de focus in de sector op duurzaamheid en op milieuvriendelijke oplossingen. Ook de digitalisering en het gebruik van nieuwe technologieën hebben hun intrede gedaan. Het zijn positieve trends die meteen ook zorgen voor een aantal uitdagingen. We moeten onze werknemers overtuigen om mee te gaan in het verhaal van de duurzaamheid. Het begint met kleine zaken waarbij we zelf ons steentje kunnen bijdragen. Als bedrijf en hr-afdeling kunnen we hier het voorbeeld geven, door te investeren in zowel milieuvriendelijke oplossingen op onze schepen als in kleine maatregelen bij de werknemer thuis. Bij de technologie is de uitdaging ervoor te zorgen dat onze werknemers dit niet als een bedreiging zien. De jobs zullen er in de toekomst anders uitzien, maar de medewerkers blijven nodig om de technologie goed te laten werken. Zelf heb ik recent een platform aangekocht – Officient – waaraan een app is verbonden waarmee de collega’s hun documenten kunnen opladen en raadplegen. Het geheel is rechtstreeks verbonden met het sociaal secretariaat. Het is nu de uitdaging iedereen ermee te laten werken.”

Marleen Verbeke (hr & administration manager Hamann International Logistics): “De digitalisering is voor mij de belangrijkste opportuniteit. We merken bij Hamann dat er over de generaties heen goed mee wordt omgesprongen. Op het vlak van transportdossiers werken we papierloos, al staat bijvoorbeeld het douanewerk daar nog ver van verwijderd. Ook op hr werken we paperless voor wat de personeelsdossiers betreft. Maar ik hoor bij veel hr-collega’s uit allerhande sectoren dat nog niet iedereen zo ver staat.”

Christoph Verhavert (hr-manager Fiege): “Al werken we bij Fiege nog vrij traditioneel, toch worden de nieuwe personeelsdossiers gedigitaliseerd. Het grote voordeel van de nieuwe technologie is vooral dat heel wat geobjectiveerd wordt: het buikgevoelmanagement verdwijnt daardoor en wordt niet langer geaccepteerd. We evolueren naar meetbaarheid en objectieve data. Die leveren wel eens verrassende resultaten op. Ik zie dit als een zeer belangrijke evolutie binnen transport en logistiek.”

Evert Janssens (hr-manager Manuport Logistics): “Ik merk in de sector steeds meer bewustzijn en draagvlak voor duurzaamheid. Als logistieke dienstverlener zoeken we daar voor ons en onze klanten constant naar oplossingen. We moeten natuurlijk de balans tussen het kostenplaatje en de voordelen in het oog houden. We focussen op multimodaliteit, zoals werken via de binnenvaart en andere zaken - zoals recyclage, bedrijfsfietsen - die de duurzaamheid kunnen verhogen. Aan onze klanten leggen we altijd uit welke inspanningen we ondernemen op dit domein. Soms kan dat een extra argument zijn om ‘tenders’ te winnen.”

De arbeidskrapte op de markt zou legendarisch zijn in de sector. Hoe gaan jullie daarmee om?
Marleen Verbeke: “Bij Hamann staan een aantal vacatures vaak lang open. Het betreft onder andere ervaren forwarders. We zetten nochtans op heel wat vlakken in om te rekruteren. We werken samen met Vlajo en gaan voor de klas staan om onze logistieke sector voor te stellen. We groeien constant en het vinden van de juiste mensen is een echte uitdaging. Naast schoolverlaters hebben we ook ervaren expediteurs nodig en dat valt tegen. Ook aan heftruckbestuurders ontbreekt het ons. Ervaren medewerkers vinden, is moeilijk. Anderzijds hebben we niet echt een probleem met de retentie. Medewerkers blijven lang trouw aan ons bedrijf.”

Evert Janssens: “Bij onze zoektocht naar geschikte medewerkers worden we geholpen door onze sterke bedrijfscultuur. Binnen onze sector hebben we een duidelijke employer brand en dat trekt werkzoekenden aan. Hoewel het altijd een uitdaging blijft, slagen we er vrij goed in om onze vacatures in te vullen. Het wordt een probleem wanneer je in periodes van sterke groei snel bijkomende krachten nodig hebt. We ervaren ook niet echt een retentieprobleem, maar werken heel actief op behoud van onze medewerkers, bijvoorbeeld door bepaalde collega’s een internationaal project aan te bieden. De uitdaging is wat groter bij de 25-jarigen, bij wie de wereld vaak aan hun voeten ligt. In onze vlakke organisatiestructuur hebben zij het soms moeilijk omdat ze verticale doorgroei verwachten. Ze willen opstijgen in de hiërarchie, maar dat is niet altijd mogelijk bij ons.”

Marleen Verbeke: “Wij engageren elk jaar een aantal studenten-stagiairs om aan onze groei tegemoet te komen. Die jonge en enthousiaste starters hebben nood aan goede leidinggevenden rond zich, die detecteren hoe die jongeren het vervolg van hun parcours zien. Wanneer collega’s klaar zijn voor een volgende stap in hun loopbaan, bekijken we samen met hen de mogelijkheden binnen het bedrijf. Dat schept nieuwe uitdagingen en helpt om medewerkers langer aan je te binden.”

Christoph Verhaert (Fiege): “De krapte heeft wel eens te maken met het imago van de sector. Bij infosessies zien we geregeld dat mensen in ons magazijn terechtkomen en dat daar hun ogen openvallen. Ze hadden iets stoffigs, duister en totaal onaantrekkelijk verwacht. Dat is geenszins het geval. Het is een aangename werkomgeving. We hebben een inhouse interimkantoor en alle infosessies gaan door in ons eigen midden. We proberen iedereen vanaf het begin bij ons te krijgen. Natuurlijk is de logistieke sector niet de best betalende sector die met grote marges prijkt. In onze buurt huizen bovendien Alcom en Pfizer, die de reputatie hebben van zeer goede bedrijven te zijn. Toch hebben we op het vlak van bediendes en hogere profielen geen probleem. Het tekort zit vooral bij arbeiders en lager kader. Bovendien staan onze ervaren mensen niet altijd te springen om in ploegen te blijven werken. Dat is een struikelblok waardoor collega’s soms opteren voor plaatsen waar ze enkel in dagploegen moeten presteren. We hebben het ook zwaar om aan leidinggevenden - teamleiders of voormannen – te geraken. We vinden die echt heel moeilijk, omdat dat vaak doorgroeiers zijn.”

Hoe zijn jullie omgegaan met de coronacrisis?

Marleen Verbeke: “In de periode van de lockdown hebben we ingezet op telewerk. Op het vlak van aanwervingen zijn we blijven rekenen op rekrutering vanop de site. Sollicitanten hadden de keuze, ter plaatse komen of via Teams werken. Iedereen bleek bereid om persoonlijk in gesprek te gaan. We hebben dat niet moeten veranderen en we willen dat ook in de toekomst zo behouden. Ook onze onboarding hebben we niet moeten aanpassen. Wie startte, hebben we onthaald, face to face, maar uiteraard met respect voor de social distance.”

Joke Decock: “Wij hebben de rekrutering even stopgezet. Onze activiteit – het vervoeren van hoofdzakelijk auto’s op onze roro-schepen (roll on roll off) is enorm afhankelijk van het geproduceerde aantal auto’s. Omdat die volumes tijdelijk drastisch gedaald waren door fabriekssluitingen, hadden onze arbeiders even minder werk. Onze bediendes zijn massaal op telewerk overgestapt.”

Evert Janssens: “Heel wat medewerkers werkten thuis. Dat ging soms ver, bijvoorbeeld in onze kantoren in Singapore en Chili, waar het simpelweg niet toegestaan was om naar kantoor te komen. In Antwerpen waren een beperkt aantal mensen op kantoor aan het werk omdat sommige administratieve formaliteiten dat noodzakelijk maakten. We hebben enkele enquêtes afgenomen en een groot deel collega’s was erg enthousiast over het thuiswerken. Dat zal zeker een blijver zijn. Als groeier bekeken we de uitbreiding van onze gebouwen, maar ook daar kan structureel thuiswerk een oplossing bieden. De zetel zal eerder een netwerkplaats worden. Door het thuiswerken geraakte ook de digitalisering in een stroomversnelling. Ineens werden papieren dossiers minder evident en werd nog zelden geprint. Ons eigen logistiek IT-systeem werd beter gebruikt. Wel stelden we vast dat de feeling met het bedrijf en daarmee de betrokkenheid na acht tot tien weken wat verminderde. We moeten dat gevoel levendig houden.”

Christoph Verhavert: “We hebben vastgesteld dat zowel sollicitatiegesprekken, businessmeetings als hr-gesprekken perfect vanop afstand kunnen. Dat zullen we blijven doen. Telewerk is sterk ingeburgerd geraakt. We horen wel vaak informeel dat thuiswerkers moeite hebben om hun werk van hun privé te scheiden. We raden onze medewerkers aan niet op dezelfde plaats te leven en te werken. Een aparte werklocatie is aangewezen. Neem je ontbijt niet aan dezelfde tafel waaraan je nadien je videoconferentie hebt. Nu moeten we dat structureel integreren. Belangrijk zal zijn onze leidinggevenden in dat gegeven mee te nemen. Ze zijn wel voorstander, maar moeten leren omgaan met medewerkers die ze zelden zien werken. Dat is een echte hr-uitdaging.”

Evert Janssens: “Ook bij ons reageren de leidinggevenden positief. Toch is het voor hen moeilijker om minder ervaren collega’s de job aan te leren en hen te begeleiden. Ook voeling houden met wat er leeft in hun team is anders. We trachten nu sterker in te zetten op ontwikkeling binnen virtuele teams. Hoewel 90 procent voor thuiswerk te vinden was, gaf ook een aantal collega’s aan dat dit hen niet lag.”

Hoe staat het met de diversiteit in de sector?

Christoph Verhavert: “We zijn heel divers wat nationaliteiten betreft. Een derde van onze vaste medewerkers is niet-Belg. Veertig procent is niet in ons land geboren. We hebben in totaal meer dan 25 nationaliteiten aan boord. We zetten in op het Nederlands als omgangstaal, maar dat is niet gemakkelijk. Het tweede aspect is dat de verschillende opvattingen wel eens voor moeilijkheden zorgen. Zo zijn er medewerkers die geenszins een bevel pikken van een vrouw en de vrouwelijke collega’s onvoldoende respecteren. In die zin is diversiteit vaak een uitdaging. We werken heel hard aan de communicatie, maar lopen vaak tegen problemen aan.”

Marleen Verbeke: “Bij ons werkt slechts één vrouw in het magazijn. Zij weet – tussen 45 mannelijke collega’s – haar mannetje te staan. Onze werknemers vertegenwoordigen ook vele nationaliteiten. Pluspunt is dat er altijd wel iemand de chauffeurs die ons bezoeken te woord kan staan. Op kantoor hebben we wel een 50-50 verhouding wat de geslachten betreft en dat is een mooie mix, ook op het vlak van leeftijd. We zoeken altijd naar de juiste man of vrouw op de juiste plaats, ongeacht leeftijd, geslacht of nationaliteit.”

Hoe slaag je erin hr binnen de organisatie de plaats te geven die ze verdient?

Marleen Verbeke: “Bij Hamann maken de medewerkers het verschil. Wij produceren geen product, maar zijn dienstverleners. Onze medewerkers zijn dus heel belangrijk. Dan is het een evidentie dat hr een stoel aan de directietafel krijgt. Gelukkig wordt dat idee hier intern gedragen. Onze directie is zich zeker en vast bewust van wat het menselijk kapitaal vertegenwoordigt.”

Joke Decock: “Ik kan dat beeld bevestigen. Mijn Scandinavische werkgever heeft de reputatie zeer mens-georiënteerd te zijn, met veel overleg en veel aandacht voor hr. Ik stel vast dat ons executive team heel veel belang hecht aan hr en ons altijd mee aan de overlegtafel uitnodigt.”

Evert Janssens: “Onze CEO beseft zeer goed dat het verschil gemaakt wordt door onze mensen die dagelijks vechten voor onze klanten. Dat gevoel zit hier heel hard ingebakken. Ik prijs me gelukkig dat ik niet dagelijks moet vechten om mee aan de beslissingstafel te zitten. Uiteraard moet ik wel duidelijk blijven maken met cijfers en cases dat we dat plaatsje waard zijn. Ik wil aantonen dat we mee het verschil helpen maken. Hr doet ertoe.”