Allaine Schaiko Allaine Schaiko, directeur strategisch talentbeleid, AB InBev
Tekst
Melanie De Vrieze
Beeld
Wouter Van Vaerenberg

Iedere medewerker moet zich thuisvoelen

1 maart 2022
We dromen groots om een werkplek te creëren, waarin talenten kunnen binnenstromen en doorgroeien aan het tempo van hun capaciteiten, ongeacht hun geslacht, leeftijd, herkomst of andere karakteristieken
De aandacht voor diversiteit en inclusie is een continu proces. Dat is niet alleen het werk van hr, maar van de hele organisatie, getuigen de deelnemers aan de rondetafel. Ze vinden inclusie een noodzakelijke voorwaarde om vooruitgang te boeken op vlak van diversiteit. Iedere medewerker moet zich goed voelen en gehoord worden op de werkvloer.

De aandacht voor diversiteit en inclusie is een continu proces. Dat is niet alleen het werk van hr, maar van de hele organisatie, getuigen de deelnemers aan de rondetafel. Ze vinden inclusie een noodzakelijke voorwaarde om vooruitgang te boeken op vlak van diversiteit. Iedere medewerker moet zich goed voelen en gehoord worden op de werkvloer.

Allaine Schaiko (AB InBev): “Elk bedrijf definieert diversiteit en inclusie anders. Onze purpose als bedrijf is om mensen samen te brengen, dankzij onze producten. Diversiteit gaat over persoonlijkheid, leeftijd, nationaliteit, seksuele voorkeur, religie, beperkingen, etniciteit en nog zoveel meer. Maar als je alleen focust op diversiteit zonder inclusie, zul je nooit vooruitgang boeken. Je kunt mensen niet samenbrengen – en ervoor zorgen dat ze het beste van zichzelf geven - als er geen inclusieve omgeving is. Daarom engageert AB InBev zich om een inspirerende werkplek te creëren waar al onze werknemers zich betrokken, gerespecteerd en comfortabel voelen.”

An Van Doorselaer (Euroclear): “We hebben een goede basis. Onze ceo is een vrouw en in ons Brussels hoofdkantoor werken 84 nationaliteiten. Maar dat betekent niet dat alles perfect is. We zien dat er aan de top minder diversiteit is en sommige departementen binnen de IT-divisie zijn nog altijd overwegend mannelijk. Diversiteit en inclusie is voor ons een positief verhaal. Hoe diverser en inclusiever een bedrijf is, des te innovatiever het is en betere resultaten kan voorleggen. Als bedrijf hebben we ten aanzien van onze klanten en de maatschappij de verantwoordelijkheid om een juiste mix van profielen en talenten te hebben en verschillende perspectieven te bieden voor alle uitdagingen. Het is aan ons om al onze medewerkers de kans te geven om door te groeien en zich te ontwikkelen.”

Dat positieve verhaal ziet Katrien Goossens (ING) ook. “Wij benaderen diversiteit als een opportuniteit, als iets dat bijdraagt tot het succes van het bedrijf en niet als een probleem dat opgelost moet worden. We willen een goede weerspiegeling zijn van de maatschappij en de klanten en het beste talent aantrekken. Sommige profielen zijn moeilijk te vinden, zeker als je je beperkt tot een vast clubje of universiteit.

Medewerkers die anders naar bepaalde zaken kijken, leidt tot rijkere perspectieven. en betere beslissingen. Naast representatie is het daarom belangrijk om diversiteit van gedachten te hebben. We willen geen medewerkers in alle kleuren van de regenboog, terwijl ze het gevoel krijgen dat ze exact hetzelfde moeten zeggen. Bij ING focussen we op geslacht, nationaliteit en leeftijdscategorie omdat we dit kunnen meten. Als ik van nul zou moeten beginnen, zou ik niet met gender starten, maar van in het begin inzetten op inclusie. Er is niks erger dan een diverse groep van medewerkers binnenhalen en er dan niks voor te doen om ervoor te zorgen dat ze zich ook echt thuisvoelen, doorgroeien en zich gelukkig voelen.”

BEDRIJFSCULTUUR

Diversiteit en inclusie is sterk gerelateerd aan de bedrijfscultuur. Dat merkt ook Allaine Schaiko. “Bij AB InBev heerst een cultuur van meritocratie. Niet onze merken, maar onze medewerkers zijn onze grootste kracht. Daarom dromen we groots om een werkplek te creëren, waarin talenten kunnen binnenstromen en doorgroeien aan het tempo van hun capaciteiten, ongeacht hun geslacht, leeftijd, herkomst of andere karakteristieken. Op veel senior posities hebben we medewerkers met een, relatief gezien, beperkt aantal jaren ervaring, maar die zitten er omdat ze effectief de vaardigheden en het potentieel hebben om die job te doen. Om iedereen gelijke kansen te geven, mogen we daarom ook het element van equity niet vergeten. Het is goed om een diverse representatie te hebben, maar als bijvoorbeeld vrouwen structureel minder betaald worden dan mannen op gelijkaardige posities met dezelfde senioriteit, dan is er nog altijd iets fundamenteel onjuist. Bij AB InBev beoordelen we alle managers op diversiteit, inclusie en gelijkheid van hun teams. Het zit dus fundamenteel ingebakken in onze cultuur.”

Katrien Goossens treedt hem bij: “Bij sommige groepen mensen dringt het moeilijk door dat er een verschil is tussen equality en equity. Equality wil zeggen dat iedereen evenwaardig is en dezelfde kansen verdient. Equity is kijken naar de diversiteit en er niet van uitgaan dat iedereen hetzelfde is, hetzelfde wil en hetzelfde nodig heeft. Om iedereen de kansen te geven om zichzelf volledig te ontplooien, hebben ze andere zaken nodig. We maken dat medewerkers de juiste tools krijgen en een gelijkwaardige toegang tot middelen krijgen om verder te groeien.”

An Van Doorselaer: “Binnen Euroclear wordt de bedrijfscultuur ook vaak bottom-up bepaald, door bepaalde medewerkers die initiatieven starten. De evolutie naar meer diversiteit en inclusie leeft echt en wordt niet van bovenaf opgelegd. Het is belangrijk om te luisteren naar deze medewerkers en ervoor te zorgen dat de boodschap van die communities tot bij het management raakt. Een goed voorbeeld daarvan is onze ‘Women Empowering Academy’. De initiatiefneemsters willen een ‘safe space’ creëren, een community waar vrouwen hun persoonlijke ontwikkeling kunnen stimuleren door te leren van elkaar. Het is belangrijk dat ze een sponsor hebben binnen het management en dat wij als hr met hen samenwerken.”

Allaine Schaiko: “Dat concept van psychologische veiligheid, waarvan inclusie slechts één onderdeel is, is enorm belangrijk. Als je geen veilige omgeving biedt, durven medewerkers zich niet uit te drukken wanneer er bepaalde problemen zijn. Daarom maken de psychological safety-trainingen een essentieel onderdeel uit van het ontwikkelingsplan voor al onze leidinggevenden. Zo voelen medewerkers zich gesterkt om hun unieke perspectieven en ideeën te delen, wat leidt tot betere besluitvorming en superieure resultaten in het hele bedrijf. Op die manier blijft diversiteit en inclusie geen dode letter en is het bovendien zinvol vanuit een businessperspectief.”

ROL VAN HR

Er is discussie over onder wiens verantwoordelijkheid diversiteit en inclusie valt. Is die rol weggelegd voor hr of een andere afdeling binnen het bedrijf? Volgens Allaine Schaiko ligt de verantwoordelijkheid bij iedereen. “Zowel sales, supply, marketing, legal als alle andere departementen kijken vanuit hun afdeling hoe ze diversiteit en inclusie kunnen verbeteren. Bij AB InBev moet hr er hoofdzakelijk voor zorgen dat het volledige talentbeleid, gaande van aanwerving tot ontwikkeling en retentie, vrij van bias verloopt. We proberen ook zo veel mogelijk data te gebruiken. Vallen er ergens kandidaten af in het proces en hoe kunnen we dat optimaliseren? Voor onze graduate programs bijvoorbeeld zijn we afgestapt van traditionele cv-screenings. We doen tijdens de eerste stappen een online assessment via artificiële intelligentie, op basis waarvan we kandidaten naar de volgende ronde doorsturen. We gebruiken ook een gender decoder die nagaat of de vacature geschreven is in een taal die genderneutraal en inclusief is. Algoritmes met meer dan dertig objectieve variabelen suggereren de prestatie-evaluatie van een medewerker. Managers kunnen zich door de data laten leiden en wegstappen van potentiële vooroordelen. Vanuit onze data zagen we bijvoorbeeld een retentieprobleem bij vrouwen die op zwangerschapsverlof gingen. Door met hen te spreken en naar hen te luisteren, hebben we ons ouderschapsbeleid aangepast. Voor de eerste ouder bieden we nu 26 weken volledig betaald verlof aan in plaats van de wettelijke 15 weken, met nog eens een overgangsperiode van twee maanden waarbij je aan 75 procent werkt, maar wel 100 procent betaald wordt.”

Katrien Goossens: “Diversiteit en inclusive is inderdaad een teamsport. Iedereen heeft een rol te spelen, anders blijft het dode letter. Je kunt niks alleen doen. Mijn rol is enerzijds om een bepaalde expertise binnen te brengen en mensen te adviseren en langs de andere kant na te gaan hoe we dit in de organisatie inbedden. Net zoals bij Allainne bekijken we onze jobbeschrijvingen, maar we organiseren ook avonden voor vrouwelijke kandidaten die transparant vragen kunnen stellen aan onze medewerkers. We experimenteren bij onze talent review en successieplanning met het aanstellen van een bias spotter in de groep. Die persoon heeft het mandaat voor de duur van de sessie om zijn hand op te steken en op bias te wijzen. ‘Zou je hetzelfde ook over een man zeggen? Heeft dit te maken met de vaardigheid of is dat een perceptie?’”

An Van Doorselaer: “Wij gebruiken ook technologie om onze jobadvertenties inclusief te maken, en niet alleen wat betreft gender. Voor rekrutering werken we met externe partners zoals Diversom en Auticon. Die laatste focust bijvoorbeeld op mensen op het autismespectrum, vaak mensen met specifieke sterktes die een goede match vormen voor bepaalde IT-vacatures. Als we kijken naar wie verantwoordelijk is voor diversiteit en inclusie, moeten we onthouden dat de belangrijkste hr-managers in elk bedrijf de people managers zijn. Zij staan vaak onder druk, maar je moet ze wel altijd bliiven betrekken. Je wordt niet inclusief door een uur training te geven. Om iedereen te bereiken, moet je de people managers meenemen in je verhaal.”

LUISTEREN NAAR MEDEWERKERS

Katrien Goossens: “De basis van diversiteit en inclusie is en blijft luisteren naar de medewerkers. ‘You change things one conversation at a time’, is mijn favoriete quote. Je kunt veel programma’s en processen lanceren, maar het gesprek met de medewerkers maakt het verschil. Je haalt het er alleen uit als je de conversatie aangaat. Het gaat over elk individu en niet over de grootste groepen. Bedrijven zetten daarom jammer genoeg vaak in eerste instantie in op gender, omdat dat de meerderheid is. Daar lijkt de investering de moeite waard. Maar dat is het zelfs voor één persoon. Iedereen heeft er iets aan. We hebben bijvoorbeeld lang getwijfeld om genderneutrale toiletten in ons gerenoveerde hoofdkantoor te voorzien, maar nu zijn de medewerkers overtuigd. Die community ziet dat we luisteren naar wat ze voorstellen. Dat creëert vertrouwen en verbondenheid. Het gaat over gesprekken aangaan en maken dat iedereen zich thuisvoelt.”

Allaine Schaiko: “Het coronavirus heeft wereldwijd het privé- en bedrijfsleven op zijn kop gezet. Daardor zijn we nu ook door een razendsnelle hr-transformatie aan het gaan. De grootste uitdaging voor een multinationale onderneming is om het juiste tempo aan te houden. Op maatschappelijk vlak staan we bijvoorbeeld ver in de westerse landen, maar in andere landen van de wereld dan weer niet. Het is belangrijk om snel te gaan, maar we moeten ook zien dat we iedereen in de maatschappij en op de werkvloer meehebben.”

An Van Doorselaer: “We krijgen feedback van verschillende communities binnen het bedrijf. We evolueren naar een meer hybride werkomgeving, waarin thuiswerk een grotere plaats krijgt, maar desondanks blijven we investeren in aanpassingen aan onze kantoorgebouwen. We houden er rekening mee om alle gebouwen te allen tijde toegankelijk te maken voor alle medewerkers, bijvoorbeeld voor rolstoelgebruikers. Individuele booths om geconcentreerd te werken, zijn handig, maar iedereen moet die kunnen gebruiken. Doorzichtige muren bijvoorbeeld zijn voor iemand met een visuele beperking gevaarlijk. Daarom doen we, samen met de community die werknemers met een beperking vertegenwoordigt, een analyse van al onze gebouwen in de verschillende landen.

Een andere dimensie waar we onze focus verhogen, mede op basis van feedback van onze werknemers, is leeftijd. In de bankensector krijgen we te maken met een ouder wordende populatie. Medewerkers moeten ook langer werken, dus je moet hen geëngageerd houden tot het einde van hun carriere. Dat is natuurlijk niet alleen het werk voor de afdeling diversiteit en inclusie, maar het staat er uiteraard ook niet los van. Hoe leg je die connecties? Er is bijvoorbeeld een generatiekloof tussen onze zetel in Polen waar de medewerkers veel jonger zijn dan de collega’s in Brussel waarmee ze moeten samenwerken. Hoe zorgen we ervoor dat er, ook vanop afstand, verbinding is?”

METEN IS WETEN

De deelnemers aan de rondetafel zijn tevreden over de resultaten die ze al geboekt hebben, maar het is een continu proces. An Van Doorselaer: “Net als veel bedrijven zijn wij begonnen met gender omdat dat gemakkelijk te meten is. We hebben sterke vrouwelijke leiders, maar op bepaalde niveaus merken we dat de representatie van vrouwen afneemt. We stellen werknemers tewerk met zeer diverse nationaliteiten en etniciteiten, maar toch hebben sommige collega’s het gevoel dat ze harder moeten werken om gezien te worden. Door te meten, ga je echt kijken wat beter kan.”

Allaine Schaiko: “Om vooruitgang te boeken, moet je soms ook creatief zijn. Etniciteit is iets wat je door de GDPR-wetgeving moeilijk kunt meten. Een van onze pilaren binnen rekrutering is om samenwerkingen aan te gaan met gemeenschappen en organisaties die bijvoorbeeld etnische minderheidsgroepen ondersteunen. De voorbije jaren hebben we meerdere partnerships afgesloten met dergelijke instellingen. In plaats van een doelstelling te zetten op het aantal aanwervingen van talenten met een verschillende etniciteit, zetten we bijvoorbeeld een KPI op het aantal aanwervingen van talenten die uit deze community partnerships komen. Dat kunnen we wel meten. Als we kijken naar de vooruitgang van de laatste jaren zijn we tevreden met wat we gerealiseerd hebben en wat er nog in de pijplijn zit. Maar een diverse en inclusieve werkomgeving creëren, gebeurt niet overnacht. Het vraagt gedeeld engagement, hard werk en tijd. Het blijft een continu verbeteringsproces. Het is geen project met een start- en einddatum, het thema blijft steeds verder evolueren. Het ouderschapsbeleid dat we gelanceerd hebben, was een belangrijke mijlpaal omdat we hopen dat ook nog andere bedrijven ons voorbeeld zullen volgen.”

Katrien Goossens: “De grootste uitdaging is ervoor zorgen dat er geen moeheid ontstaat over het onderwerp. Dat medewerkers zien wat er gebeurt en daar speelt communicatie een belangrijke rol. Daarnaast moeten we goed bekijken hoe we nog meer die people managers kunnen bereiken. Met ruim zeventienduizend medewerkers, verspreid over België, Nederland en Luxemburg waar ik mee waak over het diversiteitsbeleid, is dat niet evident, maar langs de andere kant zien we wel het monumentum. Onze raad van bestuur in België bestaat voor de helft uit vrouwen. De toon is gezet. Nu komt het erop aan om in ieder klein team die boodschap ook te laten doordringen. Dat ze beseffen waarom diversiteit en inclusie belangrijk is voor ING en hoe we het aanpakken. Dat het niet gaat over mensen in vakjes stoppen, maar iedereen laten thuisvoelen in het bedrijf.”

An Van Doorselaer, Katrien Goossens, diversion & inclusion lead, ING Benelux An Van Doorselaer, diversity & inclusion and wellbeing officer, Euroclear en Katrien Goossens, diversion & inclusion lead, ING Benelux