Spreidstand tussen verleden en toekomst verkleinen

De energiesector staat voor een transitie naar een sterker aandeel van de hernieuwbare energie, de digitalisering van de netten en het centraal plaatsen van de energiegebruikers. Hr is een partner die ervaren medewerkers voorbereidt op de toekomst en tegelijk nieuwe talenten aantrekt.

Katleen Daems (Luminus) blijft midden in de Covid-19 gezondheidscrisis alvast geloven in het robuuste en innovatieve karakter van de energiesector. Ze verwacht als gevolg van de huidige crisis vooral positieve veranderingen. “Dankzij de knowhow van onze internationale aanwezigheid in de EDF-groep wisten we tijdig en proactief actie te ondernemen tegenover de bedreiging die op ons af kwam.” Kurt De Ridder van Eoly, een energieproducent uit de Colruyt Group, wijst op de maatschappelijke rol van de energiesector die nu meer dan ooit in de verf staat. “Energievoorziening is cruciaal. Om de continuïteit te waarborgen, is de veiligheid en gezondheid van de medewerkers prioritair.”

Lakmoesproef
De covid-19-crisis is een hefboom om ingezette veranderingen te versnellen. Het draagvlak is verstevigd.

Kurt De Ridder: “Onze medewerkers aanschouwen hoe we de crisis concreet aanpakken. Het is een lakmoesproef: maken we nu het stormt waar wat we op andere momenten propageren? Waarden en cultuur winnen aan belang.”

Mieke Neyrinck van Sibelga, de distributeur van elektriciteit en aardgas in het Brussels Gewest, wijst op de gunstige wind die de crisis met zich meebrengt. “De mindset van creativiteit en innovatie die we nodig hebben in de organisatie, wakkert aan. De actualiteit zorgt voor een versnelling. Ik merk dat bijvoorbeeld op het vlak van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De weerstand smelt weg. Bij enkele leidinggevenden was telewerk een moeilijk onderwerp. De praktijkervaring maakt het nu tot een vanzelfsprekend gegeven.”

Claire Tomasina van hoogspanningsbeheerder Elia, beaamt de opportuniteit die de crisis met zich meebrengt. “Het is een kans voor hr om haar toegevoegde waarde te bewijzen. Denk maar aan onze initiatieven om ondernemerschap te stimuleren en medewerkers te laten meedenken: we slagen erin om technische werkzaamheden toch te laten doorgaan dankzij de alternatieven die medewerkers voorstellen. Daarnaast stel ik veel solidariteit en een sterke teamwerking vast. Daar hebben leidinggevenden een belangrijke hand in.”

Vernieuwd leiderschap
De sector staat voor een transitie naar een sterker aandeel van de hernieuwbare energie, de digitalisering van de netten en het centraal plaatsen van de energiegebruikers. Daarvoor is leiderschap nodig.

Claire Tomasina: “Het juiste leiderschap loodst ons door de covid-19-crisis en helpt de energietransitie slagen. Zo komen we tot een wendbare organisatie. Leidinggevenden mogen zich kwetsbaar opstellen. Dat brengt authenticiteit mee voor het team. Ons leiderschapsmodel leeft en evolueert. Het is gealigneerd met de missie en de visie, en past zich aan de toekomstige uitdagingen aan.”

Katleen Daems: “Bij Luminus loopt een programma om de vinger aan de pols te houden van de bedrijfscultuur. Zo kunnen we, waar nodig, snel schakelen, bijvoorbeeld inzake ‘Het Nieuwe Normaal’ in het heetst van de crisis. Ons leiderschapsmodel is een cruciale pijler in dat programma. Het zet in op empowerment, autonomie, vertrouwen en een feedbackcultuur. Nu medewerkers meer op afstand werken, moeten leiders leren loslaten. De oude manieren van organiseren verdwijnen in ijltempo. Mits de nodige ondersteuning die we blijven bieden, durf ik echt van een succes spreken. Iets waar we jaren aan gebouwd hebben, komt nu tot een hoogtepunt. Dat momentum is een mooie erkenning voor mijn hr-team. De appreciatie komt van overal in de organisatie.”

Kurt De Ridder: “Eoly volgt het opleidingsaanbod en leiderschapsprogramma van de Colruyt Group. Wij zien de leidinggevende als de eerste hr-manager. Zij volgen een traject waarin ze aan zelfreflectie doen. We plaatsen ze in verschillende afdelingen. Dat scherpt hun veranderbereidheid aan. We merken bij de leidinggevenden die door dat bad zijn gegaan een sterke weerbaarheid, veerkracht en empathie.”

Sibelga zet voorlopig in op ad-hocinitiatieven zoals webinars en een structurele ondersteuning vanuit de hr-business partners voor de leidinggevenden. Mieke Neyrinck: “Onze leiders zijn mee in het verhaal van innovatie. Ze spelen een voorbeeldrol en nemen teams op sleeptouw om tot een verschuiving in de mindset van de medewerkers te komen. We beperken ons niet meer tot de klassieke distributie van energie, maar surfen op de digitaliseringsgolf in de richting van slimme energienetten.”

Innovatie
Katleen Daems: “Het huidige businessmodel staat onder druk. Er heerst een zware concurrentiestrijd. Elk jaar verandert maar liefst ongeveer een op de vier residentiële klanten van energieleverancier. Het is een ontzettende uitdaging om met onze commerciële medewerkers de klantentevredenheid op een hoog peil te houden. Ik vraag me af in welke mate dit duurzaam is. We zullen onszelf moeten heruitvinden en nog meer inzetten op innovatie. Luminus deed bijvoorbeeld al enkele acquisities in andere activiteiten.”

Kurt De Ridder: “Bij Eoly is innovatie geen doel op zich. Innovatie helpt ons wel om tegemoet te komen aan de klantenbehoeften en om efficiënt te functioneren. Werkvereenvoudiging en duurzaam ondernemen zitten in het DNA van Colruyt Group. Vanuit de wil van medewerkers om zo duurzaam mogelijk met energie om te gaan, kwam Eoly tot stand als groene stroomleverancier voor de groep.”

Ideeën komen inderdaad vaak van onderuit. Katleen Daems: “We zetten een innovatielab op. Elke medewerker kan voorstellen komen pitchen, waarover een interne innnovation boardzich buigt. Dikwijls remmen bestaande processen innovatie af. Daarom laten we de weerhouden ideeën buiten het bedrijf ontwikkelen door onze eigen medewerkers. Is het een succes? Dan schalen we op.”

Vrij versus gereguleerd
In de energiesector vind je zowel geliberaliseerde activiteiten, zoals de verkoop van energie, als door de overheid gereguleerde activiteiten zoals de distributie. Claire Tomasina: “Elia opereert in een gereguleerde context waar de concurrentie niet speelt. Onze middelen zijn niet oneindig. Daarom letten we sterk op onze beheersbare kosten, efficiëntiewinsten en een goede resourceplanning om onze strategische doelen te bereiken. Onze medewerkers zetten ook steeds meer niet-gereguleerde initiatieven op. Alles wat we doen, is in het belang van de samenleving.”

Mieke Neyrinck: “Ook bij Sibelga verkennen we stilaan de vrije markt. Denk maar aan de slimme meters met extra diensten voor gebruikers. Of SolarClick waarmee we de Brusselse openbare gebouwen van fotovoltaïsche cellen voorzien. Die acties zetten we trouwens in de kijker om als lokale speler nieuwe medewerkers aan te trekken, zowel uit Brussel als daarbuiten.”

Jongere generatie
Katleen Daems: “Luminus maakt mee het verschil in de strijd tegen de klimaatopwarming dankzij de investeringen in groene hernieuwbare energie. Dat is een troef die enorm aanslaat bij de jongere generatie kandidaten. Heel wat van onze sollicitanten willen een bijdrage leveren. Bovendien zijn we een essentiële sector in de covid-19-crisis. In tegenstelling tot andere sectoren kampen we niet met technische werkloosheid. Die stabiliteit trekt kandidaten aan. Onze concurrenten in de strijd om talent zijn trouwens niet de andere spelers in de sector. We trekken graag mensen aan van buitenaf: ze brengen nieuwe inzichten. En attitude primeert op technische vaardigheden: we leiden de nieuwelingen intern verder op.”

Claire Tomasina: “Elia zet in op naamsbekendheid om de aantrekkelijkheid van ons werkgeversimago op peil te houden. We maken gebruik van sociale media en onze medewerkers zijn de beste ambassadeurs. In onze stories ligt de focus op de energietransitie: die willen we samen realiseren. Die maatschappelijke impact trekt niet alleen ingenieursprofielen aan, ook andere kandidaten zoals IT’ers, business analisten en aankopers voelen zich door die uitdaging aangesproken.”

Kurt De Ridder: “Eoly positioneert zich als werkgever in het spoor van moederbedrijf Colruyt Group, met gemeenschappelijke normen en waarden. Binnen de groep scoort de interne mobiliteit van medewerkers hoog. Je kan dus van Eoly overstappen naar andere bedrijfsentiteiten en omgekeerd. Sollicitanten voelen zich aangesproken door de verschillende loopbaanperspectieven en het duurzame bedrijfsmodel van Colruyt.”

Katleen Daems sluit zich aan bij de kracht van interne mobiliteit om medewerkers aan te werven en te behouden: “Luminus is zowel een producent van energie als een commerciële leverancier. Je kunt dus verschillende carrièrepaden bewandelen, zonder van werkgever te veranderen. We zijn een lokale speler met veel autonomie binnen de EDF-groep. Wie een internationale stap ambieert als expat, kan dat. Belgen zijn trouwens populair in het buitenland dankzij ons aanpassingsvermogen en uitstekende talenkennis.”

Paritair comité
De gesprekspartners ontmoeten elkaar wel vaker op het sectoroverleg in het paritair comité 326. In dat overlegorgaan zijn zowel de gereguleerde als de vrijgemaakte activiteiten van de energiemarkt vertegenwoordigd.

Katleen Daems: “De verscheidenheid van activiteiten maakt het niet gemakkelijk. Er leven verschillende culturen en belangen in het paritair comité. Daardoor krijg je een wisselende dynamiek op het vlak van sociaal overleg tussen je eigen onderneming ten opzichte van de sector.”

Mieke Neyrinck: “Er vindt veel overleg plaats in het sectorale comité. Is je initiatief afgetoetst met de sector? Dat is vaak de eerste vraag die ik hoor wanneer ik een idee poneer.”

Claire Tomasina: “Er bestaat in onze energiesector een decennialange geschiedenis met tal van historische afspraken. Daarnaast evolueert het energielandschap snel in het maatschappelijke belang. Dat zorgt voor een boeiend spanningsveld. We streven naar een spirit van innovatie op ondernemings- en sectorniveau. Een constructief sociaal overleg is noodzakelijk om ons transitietraject waar te maken. Ik vind het belangrijk dat voor iedereen het waarom duidelijk is. Dat helpt bij onderhandelingen, zowel over dagelijkse dossiers als de majeure veranderingen. Ik denk daarbij bijvoorbeeld aan onze inspanningen om de organisatie te versterken in haar wendbaarheid. We willen meer in termen van rollen en projectstructuren werken in plaats van vaste functies. Daar waar het kan, duwen we de machine vooruit.”

Arbeidsvoorwaarden
In de sector werken medewerkers met zogenoemde oude en nieuwe arbeidsvoorwaarden. Het betreft de werknemers aangeworven voor en na 2002. Je treft in de sector hier en daar ook nog ambtenaren aan. Hoe beheert hr deze verschillen?

Katleen Daems: “Zeker de medewerkers die we de laatste tien jaar hebben aangeworven, genieten van een marktconform verloningspakket. We doen aan headcount planning op korte en lange termijn om de personeelskosten onder controle te houden. Dat betekent dikwijls ‘neen’ zeggen tegen managers die verlangen om aan te werven. Daar zie je de grote impact van hr als businesspartner. We maken geen verschil in ons talentbeleid naargelang het statuut van de medewerker. De spreidstand verkleinen tussen de stevige historiek van de sector en de transitie die inzet op de toekomst: dat is bijzonder boeiend om mee aan de slag te gaan.”

Claire Tomasina: “De verschillende statuten zijn door iedereen gekend binnen Elia. Ze zorgen niet voor tweespalt. Het is wel een uitdaging om alle specifieke regels binnen een statuut in een standaardsysteem als SAP SuccessFactors te integreren. Daar zetten we nu stappen in. Ik merk trouwens dat alle personeelsleden, los van hun statuut, intern mobiel zijn.”

Mieke Neyrinck: “Ook bij Sibelga voeren we een inclusief talentbeleid. De wil om jezelf te ontwikkelen of intern te solliciteren vertrekt vaak vanuit de mindset, persoonlijkheid en ambitie van het individu. Dat staat los van je statuut.”