Successiemanagement als strategisch hr-proces

Als je niet voldoende op voorhand over de opvolging van je leiders nadenkt, riskeer je met enorme gaten te vallen en langdurige schade op te lopen

Toen Unilin Group in 2005 overgenomen werd door Mohawk Industries, lag de klemtoon meteen op successiemanagement.

Voor Luc Lemarcq, sinds 2007 VP human resources bij Unilin Group, was dat geen verrassing. Voor hem is successiemanagement een van de strategisch belangrijkste processen binnen een organisatie. “Ons bedrijf ging in 15 jaar van 2.700 naar meer dan 8.000 medewerkers. We groeien organisch en door acquisitie, dit in combinatie met medewerkers die uitstromen omwille van leeftijd of omdat ze een andere uitdaging vinden. Redenen genoeg om na te denken over de toekomst. Plantmanagers en ingenieurs maken vaak een footprint van hun industriële assets. Ze kijken vijf jaar vooruit en beslissen hoe hun sites er zullen uitzien en welke productielijnen ze waar en wanneer nodig zullen hebben. Ik zeg hen dan dat ze hetzelfde moeten doen met hun ‘mensen’-organisatie. Dat deel is minstens even belangrijk. Het zijn de medewerkers die de strategie uitvoeren en het bedrijf uitbouwen. Je hebt een gigantisch probleem als je niet de juiste medewerkers op de juiste plaats hebt op het juiste moment.”

Gaten in het organogram

Luc Lemarcq benadrukt het belang van successiemanagement, zeker in een sterk groeiend bedrijf. Organogram, verantwoordelijkheden en mensen moeten dan mee evolueren. Een bedrijf kan in een andere context belanden en andere skills nodig hebben. Met successiemanagement kun je niet alles voorzien en voor iedereen een vervanger paraat hebben, maar je kunt op heel wat anticiperen. “Het DNA van onze onderneming – wie we zijn en waar we ons goed bij voelen – moet je op die manier bestendigen. Zeker bij het leiderschap moet je weten what & who is next? We hebben specialisten en ingenieurs nodig, maar ook de leiding van een organisatie is cruciaal. Ze zet de strategie uit, bepaalt de toon, de cultuur en de sfeer. Als je niet voldoende op voorhand over de opvolging hebt nagedacht, riskeer je met enorme gaten te vallen en langdurige schade op te lopen.”

Jaarlijks proces

Samen met de ceo van Unilin Group, die uit zes divisies bestaat, heeft Luc Lemarcq elk jaar een successie-overleg met de directie van Mohawk Industries. Daar wordt voor het topmanagement gekeken wie welke positie bekleedt en wie op korte of langere termijn in aanmerking komt voor elk van die stoelen. “Je kan natuurlijk niet voor alle achtduizend medewerkers een vervanger klaarzetten. Toch bekijken we niet alleen de topdirecties. We gaan met elk van de zes divisies aan de slag om ook daar te kijken wie het potentieel heeft om wie op te volgen. Het geheel is in een gewaarborgd proces gegoten, zodat we zeker zijn dat de denkoefening geregeld plaats vindt.”

Twee keer per jaar spreken de ceo en de VP human resources samen met de divisiedirecties over hun organisatie, hun organogram en de posities daarbinnen. Zijn er voldoende posities om medewerkers te laten doorgroeien? “Soms creëren we functies om iemand toe te laten zich voor te bereiden en te ontwikkelen om later opvolger te zijn van een bepaalde positie. Elk directielid bespreekt zijn eigen organisatie. Hij kan suggereren wie hij zelf als opvolger ziet. Het zijn in eerste instantie de directieleden zelf die voor het talent in hun organisatie verantwoordelijk zijn. Zij zijn dus goed geplaatst om te zeggen wie hen kan vervangen. Natuurlijk behouden wij het overzicht, want een mogelijke vervanger kan ook uit een andere divisie komen.”

Bokaal knikkers

Successieplanning leidt tot anticipatie op hr-vlak. Wanneer iemand vertrekt, moet niet in paniek naar een opvolger gezocht worden. Om te anticiperen en mensen voor te bereiden op doorgroei, moet je hen tijdig ontwikkelen. De organisatie moet er klaar voor staan. “Soms werven we medewerkers proactief aan en leiden hen op. Dat doen we bijvoorbeeld via campusrekrutering. We trekken ze aan voor posities die er nog niet zijn of die we zelfs creëren. Dat geeft ons ruimte in de successie.” Luc Lemarcq vergelijkt een organisatie met een bokaal boordevol knikkers. “Als je die schudt, beweegt niets. Daarom moet je een ruimere bokaal gebruiken waarin beweging mogelijk is. We maken onze organisatie groot genoeg, zodat we talent binnenbrengen dat of zelf opvolger wordt van een positie, of ervoor kan zorgen dat hij/zij de plaats inneemt van iemand anders die opvolger wordt binnen ons organogram. Het is vaak een ketting van mensen die elkaar vervangen.”

Rol van hr

Luc Lemarcq is samen met de ceo betrokken voor de groepsdirectie en zorgt er met zijn hr-directors voor dat het proces ook geborgd wordt binnen de divisies. Hij ziet erop toe dat de divisieverantwoordelijken het proces volgen binnen hun directie en dat het resultaat geconsolideerd wordt. “Mijn rol en dat van mijn hr-team is elke leidinggevende verantwoordelijk te laten zijn voor de successie en de ontwikkeling van de eigen medewerkers. In het proces zijn alle hr-directors en heel wat hr-businesspartners betrokken.”

De communicatie over successiemanagement is wisselend. Soms worden medewerkers er expliciet van op de hoogte gebracht dat ze in aanmerking komen om iemand op te volgen. Dan wordt die medewerker ook voorbereid. In andere gevallen, als de successie nog niet echt aan de orde is, wordt dat nog niet besproken met de betrokkene. “Let op, een toekomstige successie wordt nooit aan iemand gegarandeerd. De ambitie van medewerkers komt wel jaarlijks aan bod tijdens de feedbackgesprekken. Daar krijgen medewerkers de vraag of ze zich willen verbreden, specialiseren of leiding willen geven. Weet wel dat een carrière niet altijd hiërarchisch hoeft te zijn. We onderscheiden binnen Unilin Group vier types carrièrepaden. Dat gaat over leidinggeven (managing), specialiseren (deepening), verbreden in andere domeinen (broadening) en in een bestaande functie blijven (sustaining). Dat laatste is even belangrijk want vandaag wisselt de context zo snel dat deze medewerkers zich altijd moeten aanpassen en ook veel afwisseling krijgen.”