Weinig debat over transparantie loonkosten

Het gaat misschien tegen de markttrend in, maar ik ben een grote verstander van ‘lifetime employment’. Je doet zo veel moeite om mensen aan te trekken dat je ze het liefst zo lang mogelijk aan boord houdt.

De impact van de coronacrisis is groot voor DEME. “Covid-19 veranderde niets aan onze langetermijnstrategie van duurzaamheid, internationalisering en diversiteit. De mentale gezondheid van de medewerkers stond de voorbije maanden wel hoog op de agenda”, zegt Hans Casier, chief human resources officer bij de Antwerpse aannemer van complexe waterbouwwerken.

Heel wat medewerkers zaten door de coronacrisis wekenlang vast op hun schip. Hoe hebben jullie de coronacrisis aangepakt?
Hans Casier (DEME): “De gevolgen waren inderdaad niet min. DEME, aannemer van complexe waterbouwwerken, is een bedrijf dat voor de helft zeevarenden tewerkstelt. Zij konden niet afgelost worden omdat er geen nieuwe bemanning aan boord mocht komen. Maanden langer op het schip moeten blijven, was bijzonder moeilijk voor hen. De operationele zorg om iedereen gezond te houden, heeft heel wat voeten in de aarde gehad. Hr staat of valt op dit moment grotendeels met covid-19-gerelateerde interventies, planningen en herplanningen. De feiten dwingen ons om op een creatieve manier dingen te doen die we nog nooit eerder hebben gedaan. We hebben snel geschakeld met zware protocollen en test- en quarantaineprocedures. DEME was een van de weinige bedrijven die in maart een covid-cao afsloot met de sociale partners. Een taskforce van dertig medewerkers zorgde er dagelijks voor dat iedereen thuis geraakte of het juiste project toegewezen kreeg. Op het vlak van IT hebben we weinig problemen gezien, want we konden gemakkelijk overschakelen op thuiswerk. Vooral de menselijke kant van de zaak heeft ons verplicht om anders te reageren dan gepland. Nog altijd besteden we veel aandacht aan de mentale gezondheid van de medewerkers. De wereld is nog altijd in de greep van covid-19.”

Wat zijn voor jullie de ‘lessons learned’?
Hans Casier: “De crisis was een bevestiging dat we op een creatieve manier kunnen schakelen. DEME is een typische projectorganisatie met een fluïde structuur. Onze medewerkers zijn het gewoon om vanuit hun verschillende expertisedomeinen in snelwijzigende composities samen te werken. Geen hindernis was te groot om de medewerkers gezond te houden, het bedrijf draaiende te houden en de financiële impact op een verstandige manier te mitigeren. Het thuiswerken speelde ons wel wat parten, want we drijven op creativiteit, entrepreneurship en innovatie. Het is noodzakelijk om regelmatig face to face samen te werken. Daarnaast hebben we gemerkt dat het engagement van de medewerkers immens is en de inspanningen meer dan lovenswaardig. De medewerkers zijn dag en nacht blijven werken, ook al zaten ze veel langer dan gepland op een schip.”

Heeft de coronacrisis ook een impact gehad op jullie strategie?
Hans Casier: “DEME is sowieso een bedrijf dat op lange termijn denkt. De sector van klassiek baggeren, offshore wind, milieu en infrawerken hangt af van zware investeringen. Maar die langetermijnstrategie is niet fundamenteel gewijzigd. We blijven geloven in het model en de aanpak die we voor covid hadden en waarvan we hopen dat een aantal zaken zich post-covid zullen bevestigen of versterken. Het zijn nu eerder de operationele activiteiten op korte termijn die ons bezighouden dan de langetermijnstrategie.”

Wat zijn naast de (mentale) gezondheid van de medewerkers de prioriteiten van de hr-afdeling?
Hans Casier: ”De basis is in al die jaren niet gewijzigd: medewerkers op tijd, correct, billijk en competitief verlonen, motiveren en daarop verder bouwen. Hr is de lijm daarin. Het heikele punt voor de toekomst – zeker op de markten waarin wij actief zijn – blijft rekrutering. We zijn bijzonder selectief op wie we binnenhalen. Tegelijk zijn er veel kapers op de kust voor de knelpuntberoepen en experten die we zoeken.”

Hoe pakken jullie die krapte op de arbeidsmarkt aan?
Hans Casier: ”We hebben een unieke positie. Er zijn geen honderd bedrijven die kunnen wat wij doen, daar ben ik trots op. De activiteiten die we de voorbije 140 jaar goed gedaan hebben, zijn sexy voor heel wat knelpuntberoepen. Daar zetten we op een verstandige manier op in. Het vroegere ‘boys and their toys’ is gedateerd, maar onze sector blijft heel hightech en innovatief. We betalen competitief, maar niet de equivalente lonen van sommige andere sectoren.”

Werknemers aanwerven is een zaak, ze behouden een andere. Wat maakt dat de medewerkers aan boord blijven?
Hans Casier: “Soms doe je vreselijk veel moeite om mensen aan boord te krijgen en dan wil je ook dat ze lang bij je blijven. Het gaat misschien tegen de markttrend in, maar ik ben een groot voorstander van lifetime employment. Kandidaten kiezen ons voor de werkzekerheid, de jobinhoud, het loon, de werksfeer en de toekomstperspectieven. We doen daarom veel inspanningen op het vlak van ontwikkeling, carrièremanagement en successieplanning. Door onze activiteiten hebben we veel verplichte opleidingen, maar daar bovenop hebben we intern een gamma aan opleidingen die we via externe partners aanbieden of zelf ontwikkelen. Wat medewerkers kunnen, willen en moeten volgen, is meer dan ‘state of the art’. We investeren heel sterk in onze medewerkers en dat is een bewuste keuze. DEME heeft ook een aantal business units die hun eigen typische conjunctuur kennen. Dat laat ons toe om snel te schakelen in de carrière en de inzetbaarheid van medewerkers. We hebben intern veel te bieden, maar die vertaalslag maken naar de medewerkers, het juist verpakken en zorgen dat de juiste beslissingen genomen worden, houdt ons wel bezig.”

DEME probeert met zijn oplossingen de impact op het milieu zoveel mogelijk te beperken. Kiezen de medewerkers ook bewust voor die duurzaamheid?
Hans Casier: “Maatschappelijk en bedrijfsmatig speelt duurzaamheid heel sterk. Alles wat met offshore, windenergie en aanverwante activiteiten te maken heeft, is sowieso duurzaam. Dat trekt een bepaald publiek aan, maar ik weet niet of het van doorslaggevend belang is. Bedrijven die niet inzetten op die langetermijnduurzaamheid zullen wel in de problemen komen. Wij doen het bewust. Op dat vlak zijn we authentiek. Onze populatie is technisch en is meestal rechter door de zee. Ze hebben minder behoefte aan praatjesmakerij. We zijn een heel nuchter bedrijf.”

Hoe maken jullie dat alle medewerkers doordrongen zijn van dezelfde bedrijfscultuur?
Hans Casier: “Of de medewerkers nu drieduizend kilometer verwijderd zijn op zee of hier op kantoor een verdieping lager zitten, maakt niets uit voor onze aanpak, stijl, communicatie en betrokkenheid. Een van de interne slogans die binnen hr sterk leeft is ‘One DEME, One Team’. Onze sterkte is teamwork.
De teams zijn heel divers, multinationaal en multicultureel. Hr is hierbij de lijm. Via ons beleid maken we dat de cultuur in alle aparte entiteiten dezelfde is. We doen ook het nodige om het recept te laten blijven werken, door iedereen te betrekken. Heel wat bedrijven passen die recepten toe, maar we gieten daar de unieke DEME-saus over en dat werkt. Eenmaal je de klik met DEME maakt, gaat dit onder je huid zitten. Als je onze cultuur weet te smaken, is het moeilijk om nog iets anders lekkers te vinden. Hr is eigenlijk heel simpel (lacht).”

Hoe is het met de diversiteit gesteld?
Hans Casier: “Een vrouw kan hier even goed en even snel carrière maken als een man. De man-vrouwverhouding bedraagt 85-15, met vrouwen nog vooral in kantoor- en minder in projectfuncties. In de huidige maatschappij zijn de zeevarenden vaak mannen. Als vrouw is het niet gemakkelijk om x aantal weken van huis te zijn. Wanneer we moeten kiezen tussen twee equivalente kandidaten overwegen we altijd ernstig om de vrouwelijke kandidaat te kiezen. DEME heeft altijd de luxe gehad om beiden aan te werven als ze even goed zijn, maar daarmee verbeter je natuurlijk de diversiteitsratio niet. Je moet het echt actiever sturen. Zeker op managementniveau zijn de geesten daarvan doordrongen.”

De loonkosten in België zijn hoog en complex. Maakt dat het niet moeilijk om de profielen internationaal met elkaar te vergelijken?
Hans Casier: “De kost is inderdaad wat het is, maar het is vooral de complexiteit die tegenvalt. Ik pleit al langer voor een vereenvoudiging en meer transparantie. Het is tijd om te kijken naar de fiscaliteit en de parafiscaliteit van de looncomponenten en wat dat aan bijkomende kosten betekent voor een bedrijf. We stellen dat intern in vraag, maar ik merk weinig maatschappelijk debat rond die typische ‘koterij’, die oeverloos veel werk en energie kost en internationale vergelijkingen complexer maakt. Ik pleit al lang voor een New Deal. Maaltijdcheques, ecocheques, mobiliteitsbudgetten, warrantplannen en consoorten maken het bijzonder moeilijk en lastig voor een bedrijf dat met internationale profielen werkt die deel uitmaken van hetzelfde team. Laten we de ‘nice to haves’ eens kritisch bekijken, ook met de sociale partners. In januari is er een verplichte indexverhoging voor iedereen, los van wat je verdient. Misschien moeten we ernstig kijken of we dat niet moeten aftoppen. Voor medewerkers met een lager loon gaat dit nog altijd over koopkrachtbehoud, voor medewerkers die meer verdienen, is het koopkrachtverhaal een boutade. Ik wil de index niet afschaffen, maar de finaliteit is niet meer wat hij x aantal jaren geleden was. Dit gaat aan de werkelijkheid voorbij, zeker voor de hoge lonen.”

U zit al dertig jaar in het vak. Wat is typisch aan uw hr-beleid?
Hans Casier: “De bouwstenen van hr zijn na al die jaren nog altijd dezelfde, maar je moet een hr-beleid schoeien op de noden, de cultuur en het DNA van de organisatie. Dat bereik je alleen maar door binnen het hr-team medewerkers te hebben die doordrongen zijn van hoe het bedrijf werkt en succesvol kan zijn. Wel typisch is mijn geloof in het hr-businesspartnerschap. We hebben de voorbije jaren hard getimmerd aan een sterke hr-businesspartnerstructuur, die sterk verweven is met de business. Dat is alleen maar in het voordeel van hr en van het bedrijf.”

Wat zou u nog gerealiseerd willen zien als hr-manager?
Hans Casier: “We zijn van oorsprong een Belgisch topingenieurbedrijf, geworteld in de Vlaamse klei. De voorbije jaren hebben we onze zonen en dochters uitgezonden naar de meest onherbergzame plekken ter wereld of aan boord van schepen om innovatieve zaken te doen. Op dat vlak kunnen we nog meer internationaliseren. We moeten voldoende lokale medewerkers vinden die doorgroeien naar een meer wereldwijde structuur. Vandaag zijn we al een internationaal opererend bedrijf met een multiculturele en internationale populatie, maar die internationalisering moet na verloop van tijd ook doorsijpelen op managementniveau. Dat is een werk van lange adem en kun je niet forceren. Ook de top van het bedrijf moet divers en multicultureel zijn. Maar dat moet van onderuit gebeuren. Binnen tien jaar zou dat het geval moeten zijn. Als dat niet zo is, dan hebben we iets niet goed gedaan.”

Met welke hr-vraagstukken worstelen jullie?
Hans Casier: “Ik denk dat dit voor alle bedrijven vergelijkbaar is. We focussen op de toegevoegde waarde van hr. De recurrente ondersteunende administratieve processen proberen we zo efficient mogelijk te laten verlopen. We implementeren een nieuw HRIS-systeem. Dat kost een fortuin, maar ik hoop dat het voldoende tijd vrijmaakt zodat ons team meer met de kern van hr bezig kan zijn dan met de randomstandigheden. Wat ons wel zorgen baart, is de brexit. DEME is vrij actief in het Verenigd Koninkrijk en niemand weet wat het zal geven. Kunnen we nog medewerkers in het VK aan de slag krijgen, met welke vergunningen, welke procedures en aan welke kost? Dit vraagt veel energie en inspanningen en iedereen is in dubio wat het zal worden.”