Ellen De Vos (Directeur hr, organisatie, kwaliteit en veiligheid), Bart Van Bree (Afgevaardigd bestuurder) Ellen De Vos (Directeur hr, organisatie, kwaliteit en veiligheid), Bart Van Bree (Afgevaardigd bestuurder)
Tekst
Gert Verlinden
Beeld
Wouter van vaerenbergh

Zo ontzorgt hr een fusie in de zorg

1 november 2019
Communiceer genereus over de fusie
De ziekenhuizen AZ Heilige Familie en de Sint-Jozefkliniek werken weldra samen onder de nieuwe naam AZ Rivierenland. Daar hoort een nieuw personeelsstatuut bij. De personeelsleden keurden de nieuwe arbeidsvoorwaarden met een ruime meerderheid goed. Een terechte hoera-sfeer? En welke uitdagingen liggen er nu voor de boeg?

Nieuwbakken hr-directeur Ellen De Vos betrekt afgevaardigd bestuurder Bart Van Bree bewust bij het gesprek. De rol van het managementteam in het fusieverhaal is cruciaal. Ellen De Vos heeft een achtergrond in kwaliteit en veiligheid. Ze neemt er sinds 1 september ‘hr en organisatie’ bij. De vorige hr-verantwoordelijke Anke De Herdt koos voor een nieuwe job dichtbij huis en bereidde de start van haar opvolgster onberispelijk voor. De Vos illustreert op die manier treffend de impact van de fusie op de kaderleden: geen naakte ontslagen, wel verschuivingen van verantwoordelijkheden. Ze is ook afwisselend op de drie campussen aan het werk. 

Bedrijfscultuur

Elke campus kent z’n lokale gewoonten, gebruiken en symbolen. De creatie van één uniforme bedrijfscultuur kost al snel jaren. Om teams te laten wennen aan elkaar, trekt de directie teambuildingbudgetten uit. Elk team heeft de autonomie om die vrij te besteden met veel inspraak van elke collega. “Zo’n initiatief bestond hier en daar al in de organisatie”, vertelt Ellen De Vos. “Nu rollen we een uniform beleid over het volledige ziekenhuis uit. Medewerkers ervaren dat budget en de invulling ervan als een vorm van waardering.”

Het juiste leiderschap

Welk verschil maakt een teambuildingbudget bij de ontwikkeling van een gemeenschappelijke bedrijfscultuur? “Wij geloven vooral in de kracht van het juiste leiderschap in dat proces”, aldus Ellen De Vos. “Iedereen in de organisatie stapte mee in een traject, eerst het managementteam, maar ook bijvoorbeeld de hoofdlaborant, de leidinggevende van de schoonmaakdienst en de hoofdverpleegkundigen. We maakten gebruik van de piramide van Lencioni, een model om aan teamontwikkeling te doen en dat in de eerste plaats het wederzijdse vertrouwen versterkt. Daarnaast introduceerden we Insights Discovery-workshops als instrument doorheen de organisatie. Elke leidinggevende kent intussen zijn voorkeursprofiel. Zo gaan ze in dialoog. In zo’n traject vallen er wel eens woorden en laaien emoties op. Finaal zit iedereen wel op één lijn.”

Tips bij verandering

Directie en leidinggevenden spelen een trekkersrol om de verandering te doen slagen. Opvallend: ze doen het zonder ondersteuning van externe change consultants. “We hebben bewust de verandering zelf in handen genomen”, duidt afgevaardigd bestuurder Bart Van Bree. “We geloven dat interne collega’s de beste facilitatoren zijn voor verandering. Onze budgetten laten de inschakeling van externe begeleiders bovendien niet altijd toe.”

De nieuwe ziekenhuisgroep telt 1.250 medewerkers en 220 zelfstandige artsen en paramedici. “Toch houden we het organogram van deze omvangrijke organisatie eerder vlak. Zo blijven de communicatielijnen kort en respecteren we de cultuur van toegankelijkheid”, vult Bart Van Bree aan. “Belangrijk: de artsen genieten aanzien bij de personeelsleden. Ze hebben een voorbeeldrol die ze prima invullen. Ze steunen de fusie, wat een essentiële factor is in het succesverhaal.” 

Welke toon sloeg de vakbond aan in het fusieproces? “De onderhandelingen zijn altijd in een constructieve sfeer verlopen. Dat bevestigden achteraf zelfs de sectorale secretarissen. De vakbonden organiseerden een digitale stemming, niet alleen bij hun leden. Alle personeelsleden mochten deelnemen. 90% deed dat. 80% vinkte het spreekwoordelijke groene vakje aan.”

Ellen De Vos raadt andere organisaties in een fusiecontext aan om genereus te communiceren. “Dan bedoel ik niet het versturen van mails of het stofferen van het intranet. Organiseer wel meerdere infosessies en bespaar niet op mondelinge overlegmomenten. Pas zo capteer je de sfeer bij het personeel”, verklapt ze. “Communicatie start bovendien al pril in het proces: formuleer helder en scherp de doelstelling van je fusie, breng je verhaal op een transparante wijze naar vakbonden en alle werknemers, en wees eerlijk over de pijnlijke elementen.”

Bart Van Bree vult met een voorbeeld aan: “Wij evolueerden van twee naar slechts een materniteit op een locatie. Een spijtige, maar duidelijke beslissing waar we van bij de start de tewerkstellingsgarantie aanhielden en communiceerden.”

Werven in opbouw

Een fusie slaat altijd kleine wonden in een organisatie of creëert nieuwe projecten. Hr begeleidt zelf de herallocaties van medewerkers die intern naar een andere functie moeten verschuiven. Er is expertise aan boord op vlak van loopbaanbegeleiding, onder meer dankzij de ervaring van re-integratietrajecten van medewerkers die terugkeren na lange afwezigheid. 

De omslag van twee naar een sociaal secretariaat is gemaakt. Ook de arbeidsgeneeskundige dienst zit nu bij één partner. Het team van Ellen De Vos zet weldra in op de invoering van het digitale personeelsdossier op alle campussen van de ziekenhuisgroep.  Na de sociale verkiezingen in 2020 zullen de nieuwe gemengde paritaire organen zich installeren. In de ziekenhuissector bestaat sowieso al een sterk geharmoniseerde loonpolitiek met vastgelegde barema’s.  

Op het vlak van talentmanagement, zet de uniformisering zich door. “We rekruteren al via de nieuwe bedrijfswebsite, maar we gaan het hele aanwervingsproces verder aanpakken”, vertelt Ellen De Vos. “Net zoals de evaluatie- en functioneringsgesprekken: niet alleen de vorm, ook het proces en de inhoudelijke benadering. Ik geloof bovendien sterk in de volgende etappe van ons leiderschapstraject. Op het vlak van opleiding en ontwikkeling focussen we meer op de noden op het terrein van de verpleegkundigen.”.

Oorlog om talent

Het is in de oorlog om talent een handicap om geografisch dichtbij universitaire ziekenhuizen ingeplant te zijn. Toch pronkt de nieuwe ziekenhuisgroep met haar regionale karakter. “Door onze kleine schaal en lokale aanwezigheid, staan wij dicht bij elkaar, bij de patiënt en bij de gemeenschap. Inwoners van Klein-Brabant hebben een vertrouwde band met deze organisatie en haar personeelsleden”, spreekt Ellen De Vos uit ondervinding. “In het ziekenhuis zetten we sterk in op stagebegeleiding en we investeren in een zichtbare relatie met scholen in de regio.” 

“We beschikken helaas niet over gigantische budgetten voor rekruteringscampagnes. Daarom ben ik overtuigd van de kracht van een fantastische patiëntenervaring: de manier waarop jij of een naaste het verblijf in een regionaal ziekenhuis beleeft, leidt tot een hogere instroom van lokale sollicitanten.”

Het fusieverhaal in vier vragen. 

1. Waarom? 
De overheid legt beperkte budgetten op. In een klein ziekenhuis weegt zo’n maatregel extra zwaar door. Daarnaast is er de wettelijke verplichting toe te treden tot ziekenhuisnetwerken. In een ziekenhuisgroep creëer je bovendien omvangrijkere artsenassociaties, waardoor artsen een minder belastende wachtdienst ervaren. Dat is een gevoelig strijdpunt in de oorlog om medisch toptalent. Rationaliseren was dus niet het initiële uitgangspunt. Zo bleef de impact op het personeel beperkt. 

2. Wat?
Het eengemaakte personeelsstatuut heeft een geldelijk hoofdstuk, maar zet ook in op tijd- en welzijnselementen: verhoging van de nominale waarde van maaltijdcheques, een premie voor onverwachte oproepen, een gratis hospitalisatieverzekering. Er kwamen extra anciënniteitsverlofdagen, een teambuildingbudget en opleidingsmogelijkheden.  

3. Hoe?
Eerst sloten werkgever en vakbonden een fusie-cao met drie uitgangspunten: tewerkstellingsgarantie voor iedereen, een samenwerking die aanvangt met de twee personeelsstatuten en tot slot het engagement om één uniform sociaal statuut te realiseren.

4. Wanneer?
De beslissing om te fuseren dateert van het najaar 2017. De eerste fusie-CAO die het kader schetst, is gesloten in januari 2018. De effectieve onderhandelingen startten in september 2018. Sinds 1 januari 2019 is het fusieziekenhuis officieel een feit. Het personeel keurde bij meerderheid het nieuwe personeelsstatuut goed in juni 2019.