Daniel Gehot, Serge Van Rossem Daniel Gehot, Serge Van Rossem
Tekst
Melanie De Vrieze

Hr-beleid NMBS moderniseren via shared service center

1 juni 2021
Door te evolueren van 42 personeelsbureaus naar één kwalitatief contactcenter heeft hr bij NMBS haar relatieve ‘achterstand’ meer dan ingehaald
Het oprichten van het shared service center bij NMBS was een krachttoer, zowel op het vlak van doorlooptijd als kwaliteit van het opgebouwde model. Dat de medewerkers nu bij één contactcenter terechtkunnen voor al hun hr-vragen, bracht een ommezwaai teweeg in de cultuur en mentaliteit van het overheidsbedrijf.

Het oprichten van het shared service center bij NMBS was een krachttoer, zowel op het vlak van doorlooptijd als kwaliteit van het opgebouwde model. Dat de medewerkers nu bij één contactcenter terechtkunnen voor al hun hr-vragen, bracht een ommezwaai teweeg in de cultuur en mentaliteit van het overheidsbedrijf.

Tot voor twee jaar was hr geen centrale functie bij de NMBS. Elke grote directie had zijn eigen personeelsadministratie, in totaal zo’n 42 lokale personeelsbureaus (LPB). Deze waren hoofdzakelijk gedreven door de toepassing van de gangbare reglementering, zonder werkelijk onderling overleg of samenhang. Daardoor ontstonden soms interpretatieverschillen. “Een uniforme aanpak was nodig zodat elke werknemer, waar ook te lande, op dezelfde service kon rekenen. De eerste uitdaging was om hr als dusdanig op de kaart te zetten”, legt Serge Van Rossem, senior manager van het hr-shared service center (SSC) uit. Dat gebeurde op basis van de implementatie van een modern hr-model, waarin een SSC haar plaats heeft en samenwerkt met de businesspartners, de human capital experts en met het centrale project management office. Voor het bedrijf betekende dit een grote ommezwaai. Boven op de reglementering werden er echte hr-processen geïmplementeerd zoals performancemanagement, ontwikkeling en onboarding. “Na twee jaar hard werken zijn de honderdtal medewerkers van het shared service center beschikbaar voor alle mogelijke hr-vragen.”

Het eerste wat NMBS deed, was een 0800-nummer lanceren, waar de medewerkers terechtkonden voor al hun hr-gerelateerde vragen. “Sinds een aantal maanden hebben we nu ook een chatbot, Norio”, zegt Van Rossem. “Het is een ‘collega’ die er altijd is om de medewerkers buiten de diensturen verder te helpen. Norio is een professionele collega, die elke dag bijleert, net zoals iedere nieuwkomer in het SSC.”

Aanpak

Het hr-shared service center is opgezet als een ‘bedrijf binnen het bedrijf’ om een zo autonoom mogelijk unit te vormen die dezelfde service biedt aan alle 18.000 medewerkers van de NMBS. Om die reden is een centraal en uniform ‘klantgericht’ model gebouwd dat werkt op basis van de levensloop van de werknemer en alle gebeurtenissen die daarbij voorkomen, Employee Lifecycle Events genaamd. “De overgang van een lokale, directiegebonden service naar een centraal servicemodel, vergde uiteraard wat aanpassing voor de werknemers”, legt consultant Daniël Gehot uit. “In het verleden kregen de medewerkers meestal een zeer ‘persoonsgebonden’ service. Ze stelden toen hun vraag aan Pier, Pol of Jan van ‘hun’ LPB. Nu neemt het contactcenter de vraag op en biedt ofwel onmiddellijk een antwoord of dispatcht de vraag naar de juiste cel binnen het SSC tot het antwoord terug naar de werknemer gaat. Het gekende casemanagementmodel in feite, maar een bijzonder ingrijpende verandering voor de NMBS op amper twee jaar tijd.”

“Vanaf het ogenblik dat je zo’n werking opzet, bouw je op expertise en professionaliteit, eerder dan op een persoonlijke relatie”, verduidelijkt Serge Van Rossem. “Anderzijds garandeer je de continuiteit en de kwaliteit van de service. In het vroegere model kwam het vaak voor dat een vraag bleef liggen omdat de correspondent niet aanwezig was – soms met ernstige gevolgen vandien. De medewerkers weten nu dat hun vraag van A tot Z opgevolgd wordt. Hoewel deze migratie naar een louter functionele cultuur op zeer korte tijd doorgevoerd is, is de NMBS erin geslaagd om deze aanpassing tot een succes te maken dat iedereen nu omarmt.”

Het hr-shared service center was een hefboom om de businesspartnerstructuur mee op te bouwen. “De HRBP-functie is ook nieuw. Om de nodige capaciteit te hebben, deden we weinig nieuwe aanwervingen, maar herschikten we competenties zoals het elk goed hr-beleid past op basis van ‘de juiste man/vrouw op de juiste plaats.”

Van generalist naar expert

“Het opzetten van het shared service center was een zware, maar succesvolle oefening”, legt Daniël Gehot uit. “Door te evolueren van 42 personeelsbureaus naar één kwalitatief contactcenter heeft hr bij NMBS haar relatieve ‘achterstand’ meer dan ingehaald. Die sprong stond vanaf de opstart prioritair op de agenda van CHRO Petra Blanckaert, die het project van nabij volgde.”

Serge Van Rossem vergelijkt het met de evolutie van de verkoop van vervoerbewijzen. “Op een bepaald ogenblik hebben we beslist om automaten te installeren en tickets te laten aflezen op de smartphone. Dat is de toekomst. Ik wil dat onze medewerkers ook een toekomst hebben door ze een meerwaarde te geven. We moeten de administratie rationaliseren, vereenvoudigen en automatiseren zodat de medewerkers zich kunnen specialiseren in één of meerdere domeinen. Zo maken zij het verschil en genieten ze van een motiverende omgeving met een uitdagende jobinhoud.”

“De aanpak gebeurde ook deels participatief”, voegt hij er nog aan toe. “Ter ondersteuning van het hr-shared service center hebben we coördinatiecellen opgericht die voor de juiste processen, instrumenten en communicatie zorgen. Voor de meeste van deze rollen hebben de medewerkers als projectteam samengewerkt aan de definitie van het model. Op het einde van deze fase was er ook plaats voor elk van hen.”

Belangrijk is ook dat een van deze coördinatiecellen zich bezighoudt met talentmanagement. “Binnen een traditioneel HRSSC heb je altijd een zekere uitval, die je ook kan benchmarken. Bij een overheidsbedrijf gaat dit niet gemakkelijk op omdat je te maken hebt met een hoofdzakelijke statutaire omgeving. Daarom heb je net iets meer nood aan specifiek talentmanagement.”

Struikelblokken

Digitalisatie is doorslaggevend voor het opzetten van een shared service center. “In een groot bedrijf ben je zeer afhankelijk van de ICT-roadmap en beschik je over minder beslissingsautonomie. Die afhankelijkheid is een belangrijke uitdaging geweest binnen het project”, aldus Serge Van Rossem. “Daarnaast vraagt het veel budget. We zijn geen commerciële organisatie die op korte termijn grote budgetten kan uittrekken voor een batterij consultants. We hebben dit moeten doen met de middelen en het personeel dat we hadden. Het grote voordeel is dat dankzij dit project heel wat medewerkers zijn doorgegroeid. Het project was voor velen een mooi leerproces, dat ook leidde tot heel wat doorgroeimogelijkheden.”

Het SCC moet verder digitaliseren om nog professioneler diensten te leveren. Onder meer het meten van de kwaliteit van de dienstverlening is de eerstvolgende stap. “We hebben hiervoor vandaag nog wat weinig historiek van data en niet de juiste tools, maar op korte termijn komt daar verandering in. Ook inhoudelijk is er een mooie toekomst en zal het een kwestie zijn van breder en dieper te gaan nu de ‘loodgieterij’ (het model, de processen en de werkwijze) er ligt en voldoende draagkracht biedt.”