‘Hou bedrijven een spiegel voor om quiet cracking aan te pakken’

Naast quiet quitting is quiet cracking vandaag steeds vaker een fenomeen op de werkvloer. Anouk van Oordt en Coline Lescot beschrijven het fenomeen in hun boek ‘The Power of Impact’ als het “laag na laag afbrokkelen” van de verbinding die een werknemer heeft met het bedrijf waar hij of zij voor werkt. Wij spraken met Anouk over quiet cracking en de stappen die bedrijven kunnen zetten om dit fenomeen tegen te gaan.

Een schending van vertrouwen

“De term quiet cracking verwijst naar werknemers die mentaal zijn uitgecheckt”, kadert Anouk. “Ze zijn nog steeds fysiek aanwezig op de werkvloer maar vertonen een gebrek aan engagement en lichamelijke energie.” De reden voor quiet cracking is vaak dezelfde: een discrepantie tussen wat bedrijven zeggen en wat ze doen. “Wanneer leidinggevenden a zeggen maar b doen, verdwijnt het geloof bij de werknemers en is het vertrouwen geschonden. Werknemers komen dan niet langer werken omdat ze er energie uit halen, of een passie voor hun job hebben, maar voor hun loon of uit gemakzucht.”

Anouk begeleidt al 25 jaar lang bedrijven en bedrijfsleiders in transformatietrajecten. “We brengen mensen op die manier terug in verbinding met elkaar en met de waarden van het bedrijf.” Het traject start door te luisteren naar alle lagen van de onderneming. Eerst analyseert Anouk welk verhaal het bedrijf naar buiten brengt door de branding en neemt ze de strategie onder de loep. Daarna gaat ze met de mensen in dialoog. “Op die manier kijken we in hoeverre er een verband is tussen wat het bedrijf zegt, wat het doet en hoe het overkomt bij de medewerkers en klanten”, klinkt het.

Een wereld vol paradoxen

“We leven in een wereld die in voortdurende verandering is en steeds sneller gaat”, gaat Anouk verder. “Die wereld is een paradox. Alles gaat sneller, maar om fenomenen zoals quiet cracking aan te pakken, moet je durven stilstaan.”

Een leider moet dus even stoppen en de tijd nemen om te zien wat gezien moet worden. Zo kan hij of zij het probleem aanpakken. “Toch durven veel leidinggevenden dit niet. Het voelt waarschijnlijk alsof ze de rat race zouden missen.” Anouk haalt hier een mooie metafoor aan: “Het is niet omdat je aan gras gaat trekken, dat het sneller gaat groeien. Je moet plaats en tijd maken om te luisteren naar elkaar en met elkaar in gesprek te gaan. Dat gebeurt niet van de ene op de andere dag. Vertrouwen staat centraal. Wanneer dat geschonden is, vraagt het tijd om het weer op te bouwen.”

Daarvoor nodigt Anouk bedrijven uit om eerst in de spiegel te durven kijken. “Men zegt vaak dat we niet een bedrijf, maar een leider verlaten. Dat gezegde klopt volgens mij niet. We verlaten incoherente leiders of bedrijven.” Daarom maakt het coherentiekompas een centraal deel uit van The Power of Impact. Anouk geeft meer uitleg: “Vaak komt een bedrijf met een veelbelovend verhaal naar buiten. Ze doen dat met de beste intenties, maar vergeten na te denken hoe ze ervoor kunnen zorgen dat iedereen binnen dat bedrijf dezelfde richting oploopt. Bovendien vergeten ze hetzelfde verhaal intern ook tot leven te brengen.” Het coherentiekompas houdt bedrijven een spiegel voor, waardoor de eventuele incoherenties tussen wat ze zeggen, doen en hoe ze beleefd worden, inzichtelijk worden. “Op die manier kunnen ze een employee en customer experience uitbouwen die authentiek is. Daarnaast werken ze tegelijk aan een legacy door de beloftes die ze naar buiten dragen, ook naar binnen uit te voeren.”

De lopende band: geschiedenis of realiteit?

Waarom komt het zo vaak voor dat bedrijven niet uitvoeren wat ze beloven? Anouk neemt ons voor die vraag mee naar de wereld van Henry Ford. “Iedereen kent het verhaal van de lopende band wel. Wat velen zich niet realiseren is dat onze werkomgevingen, structuren en systemen er vandaag vaak nog steeds zo uitzien. We zitten op kantoor met vier aan een tafel, of zijn zelfs nog letterlijk opgedeeld in hokjes. Bovendien zijn de strakke synthetische meubels op de werkvloer het evenbeeld van lineair denken.” Het gevolg? “Mensen voelen zich als robots op kantoor. Ze krijgen het gevoel dat ze geen fouten mogen maken en dat ze perfect moeten zijn. Dat strookt niet met de realiteit.”

Dergelijke scenario’s zorgen voor incoherentie binnen bedrijven: “Als een leidinggevende tegen zijn werknemers zegt dat ze fouten mogen maken, maar de omgeving dit gevoel niet weerspiegelt, strookt dit niet met elkaar en ben je als bedrijf incoherent. Bijgevolg krijgen werknemers het gevoel dat ze niets mogen voelen en checken ze mentaal uit.” Het is volgens Anouk juist ‘voelen’ dat centraal moet staan naast ‘denken’. “De plekken waar je graag naartoe gaat,zijn plekken die een bepaald gevoel bij je opwekken. Toch is de plek waar we het meest zijn, het kantoor, een plaats waar veel mensen dit niet ervaren. Dat heeft een enorme impact op het medewerkerswelzijn en de connectie tussen medewerkers en leidinggevenden.”

De transformatiespiraal

Je bedrijf transformeren om quiet cracking te voorkomen, vraagt meer dan tijdelijke inzet. In The Power of Impact schrijven Anouk en Coline over de “transformatiespiraal”. Anouk legt het concept uit: “Feedback is een essentiële factor. Een bedrijf is namelijk een levend mechanisme. Het is voortdurend in beweging. Wanneer je in de toekomst iets nieuws wilt implementeren, blijft het dus belangrijk om feedback te vragen aan je medewerkers en iedereen te betrekken. Met luisteren kom je al een heel eind verder en worden nieuwe ideeën breed gedragen.”

Tot slot geeft Anouk bedrijven een laatste raad: “Vertrek vanuit je strategie, waarden en purpose en kijk naar wat dat betekent voor finance, sales, marketing, hr, facilities, onboarding of development en de business zelf. Betrek in dit traject ook de c-levels binnen het bedrijf. Zonder hen is er namelijk geen project. Durf tot slot eerlijk te kijken naar jezelf en je bedrijf, ook in situaties waarin je onder druk komt te staan. Pas dan merk je echt of je als bedrijf consistent bent”, besluit ze.