De shift van HR naar EX

Alle functies waarmee de medewerker in aanraking komt, moeten ten dienste staan van die medewerker, net zoals medewerkers ten dienste moeten staan van de klant.

HRmagazine treft Mark Levy in België dankzij Intuo. Dat is geen toeval: de missie en waarden van deze Belgische start-up dragen bij tot meer betrokkenheid en een betere employee experience. Dat waren ook voor Mark Levy uitgangspunten bij zijn werk voor Airbnb, waar hij 4,5 jaar lang het personeelsbeleid boetseerde volgens een filosofie die we vandaag kennen als Employee Experience (EX). “Toen ik begon te werken bij Airbnb vroeg CEO Brian Chesky meteen of ik er klaar voor was om de wereld te veranderen,” zo opent Mark Levy ons gesprek.

Dat klinkt erg Silicon Valley.

Mark Levy: “Jawel, maar we zijn erin geslaagd om de wereld buiten de reisindustrie te veranderen. En vanuit onze missie: ervoor zorgen dat iedereen zich overal overal ter wereld thuisvoelt. En door gastheren wereldwijd te helpen een authentieke lokale ervaring te creëren voor hun bezoekers. De drie stichters van Airbnb definieerden hun missie en waarden goed en vandaaruit ontstond de cultuur. En het was mijn job om die niet te verknoeien. Ze groeiden snel en Chesky vreesde voor die cultuur.”

Wat is de essentie van EX?

Mark Levy: “Het gaat over drie shifts: een shift in mindset, in de manier van werken en in de organisatie. De shift in mindset heeft te maken met de manier waarop je de organisatie én HR-medewerkers wil behandelen. HR denkt daarbij niet vanuit een machtspositie en geen dingen opleggen aan medewerkers, maar dingen doen voor en met die medewerkers.” Hoe werkt HR dan concreet anders? Mark Levy: “Alle functies waarmee de medewerker in aanraking komt, moeten ten dienste staan van die medewerker, net zoals medewerkers ten dienste moeten staan van de klant. Dat anders werken veronderstelt veel luisteren en cocreatie. Dat leidt tot een andere manier van problemen oplossen. Traditioneel identificeert HR het probleem en formuleert het ook de oplossing. In productontwikkeling noemt men dat de watervalprocedure: je komt met een oplossing die meestal niet getest is en die dikwijls niet inspeelt op problemen die medewerkers signaleren. In de EX-benadering luisteren we eerst, zoals de business luistert naar klanten, en dan maken we oplossingen via cocreatie. Die testen we in een iteratief proces. Bij voorkeur laat je het probleem definiëren door wie het dichtste staat bij de probleemsituatie. Doe dus geen strategische planning in je ivoren toren, maar haal je prioriteiten uit engagement surveys, workshops, dialogen enzovoort.”

En de organisatorische aspecten?

Mark Levy: “Vanuit het concept EX groeide ook dat van de employee journey, want je past je filosofie toe vanaf het eerste tot het laatste contact. Je past ze dus al toe op kandidaten en je trekt ze door naar onboarding, performance, groei, offboarding enzovoort. Maar de EX wordt evengoed bepaald door zaken als de organisatie van werkplekken en werkomgeving, voeding, welzijn enzovoort. Dit vraagt sterke coordinatie met andere afdelingen zoals IT of finance. Hoe vlot reisonkosten of het beheer van aandelen, worden afgehandeld, maken het leven van medewerkers moeilijk of makkelijk. We vroegen alle afdelingen met een impact op medewerkers om hen te zien als een klant. Bij Airbnb was ik ook verantwoordelijk voor vastgoed, veiligheid, voedsel en omgeving. Niet omdat de CFO er zo graag vanaf wou, maar omdat de werkomgeving nu eenmaal bijdraagt aan de EX. Dat was geen typische HR meer. Omdat Brian Chesky niet bepaald een positief beeld van HR had, stelde ik hem voor om het geheel EX te noemen, naar analogie met CX.”

U hecht veel belang aan missie en waarden.

Mark Levy: “Die zijn cruciaal, zolang ze authentiek zijn en nauw samenhangen met wat je de klant belooft. En dus ook met wat je belooft aan de medewerker. Voor Airbnb was dat zorgen voor plaatsen overal ter wereld waar mensen zich thuis kunnen voelen. We wilden de boodschap ‘zich overal thuisvoelen’ niet alleen extern delen, maar ook met onze medewerkers zodat die ons merk gingen uitdragen en onze boodschap verkondigen. We gaven bijvoorbeeld elke medewerker 250 dollar om te reizen met Airbnb. Ze kregen bovendien een cadeautje mee voor onze gastheren. Zo konden ze in gesprek gaan met die gastheren over hun ervaring als gastheer. En om te zien wat wij beter konden doen.”

Ook waarden spelen een rol, maar net als cultuur is dat een vaag begrip.

Mark Levy: “Onder cultuur verstaan wij de manier waarop mensen elkaar behandelen en samenwerken. Onze waarden zijn ‘champion the mission’, ‘be a host’, ‘embrace the adventure’ en ‘be a cereal entrepreneur’. ‘Be a host’ kan letterlijk betekenen ‘mensen ontvangen’, bijvoorbeeld in je kantoor, maar heeft ook te maken met empathie. Het avontuurlijke signaleert dat je flexibel moet zijn en risico’s mag nemen. De zin ‘cereal entrepreneur’ lijkt fout gespeld, maar hij verwijst naar een typerend verhaal over de stichters die op een bepaald moment in een moeilijke opstartperiode zaten. Om geld te verdienen voor hun droom, herverpakten de stichters ontbijtgranen in dozen met ludieke portretten van Obama en McCain, net voor de Amerikaanse verkiezingen. Ze verkochten die op de democratische verkiezingsconventie. Ze verdienden 30.000 dollar en waren weer even gered. Ik denk dat het sterker is om veelgebruikte waarden als ‘klantgerichtheid’ of ondernemerschap’ te vertalen in iets meer specifieks, iets eigens. Of dat lukt, zie je aan je net promotor score in betrokkenheidsenquêtes. Uit een bevraging bleek ook dat 80 procent van onze werknemers bij ons solliciteerden na een aanbeveling door een vriend, wat de trots in de cultuur en het bedrijf aantoont.”

Wie cultuur en waarden zegt, rekruteert ook op die basis.

Mark Levy: “Wij zoeken missionarissen voor de waarden en de missie, geen ‘huurlingen’. Met andere woorden, we interviewden op basis van competenties, in een eerste fase. Maar ook op waarden apart, in een tweede fase. Eerst selecteerden rekruteerders op vaardigheden en ervaring. Die groep ging vervolgens naar de kernwaardeninterviews. Die gebeuren door twee medewerkers die in een andere functie zaten waarvoor de sollicitant langskwam. Dit nam elke bias weg vanuit functievereisten. We wilden dat ze zich focusten op de vraag: wil deze persoon echt komen om een wereld te creëren waar mensen zich thuisvoelen. We hebben op die manier iemand geweigerd voor de positie van CFO, die later een succesvolle CFO werd in Silicon Valley. Maar hij paste niet perfect bij onze waarden. Er zijn inmiddels zo’n 200 interviewers die de waarden echt belichamen. Uit hun midden selecteerden we ook een ‘Raad voor Kernwaarden’ met tien leden. Die missionarissen adviseren bij pakweg een acquisitie, een reorganisatie, enzovoort. De waarden spelen ook bij het performancemanagement. Ook daar kijken we naar zowel resultaten als gedrag. Het ‘wat’ en het ‘hoe’ wegen even sterk.”

Hoe handhaaf je dat in de dagelijkse hectiek?

Mark Levy: “Belangrijk bij Airbnb was een zelfgeorganiseerde groep van medewerkers in meestal operationele rollen, zoals officemanagers, personal assistants enzovoort. Hun belangrijkste focus was de cultuur van de organisatie bewaren. Ze vertaalden wat ze doen vanuit hun operationele rollen in manieren om het mensen naar hun zin te maken, hen te groeten, de waarden laten leven... Het gaat om verhalen vertellen en delen. Verhalen die een emotionele betrokkenheid versterken. Ze zorgden ook voor events rond erkenning geven en successen vieren. Zo’n informeel team is actief in alle afdelingen. Ze functioneren dikwijls ook in andere rollen, bijvoorbeeld coördinatie van rekruteringen, of ze introduceerden medewerkers met vragen bij de juiste persoon in het bedrijf. Het zijn niet zozeer culturele cheerleaders die feestjes organiseren, maar ze zorgen eerder voor participatie... Ik noemde dat onze ‘geheime saus’.”

Dat vraagt veel inspanningen op het vlak van communicatie?

Mark Levy: “Interne communciatie is heel belangrijk. We willen het gevoel van ‘belonging’ creëren en zorgen voor connectie: met je bedrijf, met je klanten, met de gemeenschap waarin je actief bent... We lanceerden dat idee op een all hands waarop Brian Chesky expliciet verklaarde dat hij iedereen als partner wilde zien. Je moet weten dat iedereen aandelen kreeg. Maar op die meeting vroegen sommigen: ok, maar dan willen we dat je met ons spreekt alsof we stichters zijn. CEO Brian Chesky vertelde hen dat dat niet kon. Bepaalde zaken waren wellicht te confidentieel. Maar hij wilde wel nadenken over manieren en processen om hen een eind tegemoet te komen. Dus neem ik voortaan de notulen van het wekelijkse executive team en haal er allerlei confidentiële zaken uit, niet zelden na discussies met de CFO. En die delen we. Ik kan je verzekeren, als die mail eens wat later buiten gaat, dan hoor ik ervan! Ook onze maandelijkse all hands passen daarin. Ze zijn voor iedereen. Voor wie niet naar San Francisco kan komen, streamen we die live. Voor medewerkers in andere tijdzones maakten we een video. Iedereen kon vragen stellen, ook vragen op voorhand insturen. Medewerkers konden vragen omhoog stemmen. En die werden eerlijk beantwoord en werden verwerkt in FAQ’s.”

Hoe begin ik de transformatie van transactionele HR naar EX?

Mark Levy: “Ik zou met een dialoog beginnen, in ieder geval door cocreatie. Bij Airbnb hadden we een keer per jaar een volledige tevredenheidsbevraging, tijdens de andere drie kwartalen een kortere pulse survey. De resultaten gingen naar elke medewerker en dat al na een paar dagen. Uitgesplitst bovendien naar team (minstens vijf medewerkers), functie, afdeling en bedrijf. Iedere leidinggevende werd gevraagd om daarover in dialoog te gaan en om acties te bepalen. Maar als je vragen stelt, moet je naar de antwoorden luisteren en die vervolgens gebruiken om prioriteiten te stellen in wat je wil doen. Vervolgens moeten je medewerkers weten wat besloten werd en waarom je doet wat je doet. Vervolgens ga je terug en en bepaal je of je effectief problemen aanpakt die hun echte problemen zijn. Een tweede aspect is een continue en open dialoog met de CEO en het leiderschapsteam. De maandelijkse all-hands zijn daar belangrijk. Een derde element is de jaarlijkse strategie-oefening. Doe die niet zonder goed te kijken naar de bevragingen.”

Kan je een voorbeeld geven van zo’n cocreatie?

Mark Levy: “Iedereen haat performance reviews. Dus vroegen we aan iedereen wat ze er zo slecht aan vonden. We concludeerden dat onze medewerkers zichzelf het liefst zien als een soort kunstenaar die op het einde van het jaar een portfolio hebben met allemaal zaken waarop ze trots zijn. Samen met het technische team gingen we op zoek naar een systeem om dat te ondersteunen. Ik zocht opzettelijk steun bij hen omdat ik vermoedde dat zij het negatiefst staan tegenover een systeem dat ze niet zelf hadden ontwikkeld. We interviewden een serie aanbieders. Ons technisch team was best wel onder de indruk. Zo werden ze uiteindelijk mijn supporters, in plaats van mijn grootste critici bij de introductie van het systeem. We rolden het uit bij onze ingenieurs, waarvan we vermoedden dat ze de meest kritische gebruikers zouden zijn. Wat er gebeurde was dat iedereen jaloers werd dat het proces bij hen liep. Tegen dat we iteratie en prototypering achter de rug hadden, konden we het makkelijk uitrollen.”

Wie EX zegt, zegt ook ‘employee journey’. Wat kan dat concreet betekenen, bijvoorbeeld vanaf de onboarding?

Mark Levy: “De Employee Journey begint zodra je nieuwkomer je voorstel aanvaard heeft. Dat betekent wellicht dat de rekruteerder en de lijnchef een rol zullen spelen vanaf de overeenkomst tot de eerste dag op het werk. Met hen ga je op zoek naar de informatie die nieuwkomers zeker moeten krijgen om zich betrokken te voelen en om hun eerste dag makkelijk te maken. Bedenk ook dat die mensen een leven hebben: misschien zijn er manieren om partners, kinderen, familie te betrekken, zodat ook die een stukje mee de journey maken. Is er iets mogelijk met kleine cadeautjes, kortingen en info. En de eerste dag moet krachtig zijn, doordacht. Niemand mag zich verloren voelen. Uiteraard moet de technologie functioneren. Zorg dat de rolverdeling tussen rekruteerder en leidinggevende duidelijk is. Installeer controlepunten na periodes van een week, een maand... Het is een proces. Heb er een dialoog over. Zorg dat er feedback komt, ook van en voor de leidinggevende, zodat jij hen kunt gidsen. Het onboarden moet mensen meteen het gevoel geven dat ze de juiste keuze gemaakt hebben en hen onmiddellijk onderdompelen in de cultuur. Ze moeten een connectie voelen en begrijpen hoe ze informatie gaan krijgen, geven, hoe ze zich vlot in dat systeem kunnen thuisvoelen. Bij Airbnbb creëerden we cohorten (groepen van mensen die op dezelfde dag startten). Zo leerden ze mensen kennen die later niet in hun omgeving zouden werken. Ik ben vandaag nog in contact met Tim, die als afwasser begon. En ook in die eerste week deden medewerkers al vrijwilligerswerkopdrachten, om hen meteen dat mee te geven en hen te laten uitzoeken hoe zij hun werk zouden doen.”

Dat vrijwilligerswerk heeft ook zo zijn doel.

Mark Levy: “Bij Airbnb begonnen we met vier uur per maand vrijwilligerswerk, en later kondigden we een ‘social impact champion’ per vestiging. Bij Allbirds overwegen we hoe we onze winkels kunnen gebruiken als educatief punt rond ecologie. Mensen kunnen educatief werk doen voor schoolgaande jeugd buiten onze openingsuren. Bij Airbnb hadden we social impact champions in elke vestiging, buiten hun functie om, overigens.