Jean-Marc Conrad, Head of learning & development Infrabel
In de queeste naar schaars talent kijken organisaties niet louter meer naar competenties, wel naar het leervermogen om die competenties te verwerven. Hoe schep je de optimale context om zowel kersverse als doorwinterde medewerkers in de leermodus te brengen en te houden? “De beste manier om het leervermogen te ontwikkelen is helpen om te leren leren: metaskills staan op nummer één.”
Het beeld dat leren synoniem staat voor een werkdag kennis overbrengen in een klaslokaal, vertroebelt zienderogen. Bij Campus 19 in Brussel en Antwerpen staat sociaal peer-to-peerleren centraal. Twintigers leren er coderen op een zelfsturende manier. De campus is 24 uur per dag en 7 dagen per week open. Diploma en voorkennis zijn niet vereist. Wel belangrijk: intrinsieke motivatie. “Het is een laagdrempelige manier van leren”, zegt campus- en communitycoördinator Sarah Van Hooreweder. “We bereiken profielen die zich in traditionele opleidingen niet meer thuis voelen en bouwen een context die voor hen aantrekkelijk is.”
Naast de context, speelt de sociale factor mee. Volwassen studenten zoeken samen naar oplossingen en evalueren elkaar. Ze leren ICT-vaardigheden aan, maar ze ontwikkelen ook hun communicatie en oplossingsgericht vermogen. Ook bij spoorwegbeheerder Infrabel is de combinatie van leren in een bedrijfsacademie en oefenen on the job een succesvolle praktijk. Door alternerend te werken, groeit het competentieniveau. “Veiligheid is in onze sector van levensbelang”, legt Jean-Marc Conrad uit. “Daarom nemen we de tijd om nieuwe medewerkers op te leiden. We brengen ze in een praktijkomgeving waar ze veilig hun vaardigheden testen. De kwaliteit moet hoog zijn en blijven. We kiezen voor levenslang leren.”
Hoe meet een rekruteerder of aanwervende manager of er een match is tussen een kandidaat zonder relevante kennis of ervaring en het domein waar die in gaat werken? Bij Ikea vraagt hr grondig door naar persoonlijke interesses, bijvoorbeeld interieurdecoratie, en culturele geschiktheid. “Cultuur en leren zijn verweven”, zegt Joachim Verplancke. “Samenhorigheid is hier een levend begrip. Iedereen is vriendelijk en bereid om elkaar te helpen. Door te babbelen, pik je kennis en tips op. Soms zelfs onbewust.”
Tijd om nieuwe medewerkers op te leiden, is gering. Dagen doorbrengen in een klaslokaal is een inefficiënte leermethode. “Denk goed na over de juiste leerinstrumenten en -momenten”, adviseert hij. “De bedrijfsculturele dimensie maakt het verschil.”
Jan Dillis van Devoteam geeft drie stappen aan om het leervermogen te bevorderen. Eerst werk je zoveel mogelijk leerbarrières weg. Vervolgens moedig je als organisatie en als leider het leervermogen aan. Je zet medewerkers in hun kracht, ze mogen leren. Tot slot, wanneer medewerkers zich competent voelen, laat je ze zelf plaats nemen aan het stuur van hun loopbaan. Ze nemen eigenaarschap op.
“Tijdens de uitrol van zo’n driestappenplan speelt bedrijfscultuur een voorname rol”, sluit Jan Dillis zich bij Joachim Verplancke aan. “Je hebt een context nodig van respect, wederzijds vertrouwen en tolerantie voor fouten. Elitair gedrag en macht etaleren zijn uit den boze.”
Campus 19 leidt volwassen studenten op in de richting van een ICT-job. Ze leren zelfstandig en snel. Het risico op een clash met een latere werkomgeving die controlegebonden is en waar ze een kleinere autonomie en vrijheid genieten, loert om de hoek. Dat vraagt extra begeleiding. Sarah Van Hooreweder: “We bieden de workshop how to survive a corporate life aan. Zo bereiden we hen voor op een nieuwe bedrijfscultuur na afloop van de opleiding. Onze pedagogische vorm steunt op de zelfdeterminatietheorie: autonoom werken, betrokkenheid tonen en voelen, je competentie weten te gebruiken. Die eigenschappen gelden ook in een bedrijf. Zijn ze voldoende aanwezig, dan vloeit het leerproces vanzelf.”
De consultants van Devoteam komen in een bont allegaartje van bedrijfscontexten terecht. Blijven ze daar continu leren? “We letten erop dat ze zichzelf niet vastrijden”, stipt Jan Dillis aan. “Wanneer een technologie stilaan tot gemeengoed vervelt, is het tijd om iets nieuws te leren.” Hij citeert Seth Godin: “Je comfortzone is niet langer je veilige zone.” Je loopt het risico van de kikker in de kookpot met de langzaam oplopende temperatuur: voor je het beseft, is je kennis en expertise achterhaald.
Jean-Marc Conrad onderstreept het belang van medewerkers te evacueren uit hun comfortzone. “In die zone ligt het risico op fouten het hoogst.” Omwille van de potentieel levensbedreigende gevolgen kan de spoorwegbeheerder zich die niet permitteren. Vandaar de noodzaak van certificatie, attesten en examens. “Een attest vernieuwen, levert bijvoorbeeld voor sommige medewerkers prestatiedruk en stress op. De leider helpt hen daarmee om te gaan, als coach of als mentor.”
Een steunende en betrokken leidersfiguur beïnvloedt het leerproces. “Als de leider afwezig is voor, tijdens of na de leerinterventie, dan is de investering een slag in het water. De leiderschapsstijl heeft de kracht van verandering in zich.”
Voor Jean-Marc Conrad is de zinvolheid van leren een opvallende succesfactor. “Hou de leerinterventie praktisch en afwisselend, kijk naar wat medewerkers energie geeft en betekenis in zich draagt. Zo houden ze het vol.”
De leidinggevende bepaalt de mate van psychologische veiligheid. “Ik werkte vroeger zelf als IT-consultant”, vertelt Sarah Van Hooreweder. “Het gebrek aan psychologische veiligheid staat leren in de weg. Ook economische en financiële onzekerheid beknibbelen aan een doelgericht leerklimaat.”
Uit die periode put ze de overtuiging dat samenwerken cruciaal is om te leren. “Heb geen schroom om vragen te stellen. Zoek elkaar op, blijf nieuwsgierig. Wij zijn hier mild als je zwak scoort op je eerste programmeerprojecten. We rekenen je niet af op falen. Leren falen: dat moet je ook leren.” Al erkent ze dat de inbedding van zo’n ingesteldheid op de campus tijd vraagt. “Tijdens check-inmomenten herhalen we voortdurend het credo om samen te werken en de toelating om te falen. Ik faciliteer en stuur intensief om dat proces te bevorderen.”
Jan Dillis vult aan: “Dé innoverende organisatie bestaat niet, wel innoverende medewerkers die mogen en kunnen leren. Leiders zijn de personen die zo’n proces en klimaat faciliteren.”
En dat begint al in een pril stadium, bij de rekrutering en de selectie. Een leidinggevende die het leerpotentieel van een kandidaat inschat, waardeert en prikkelt, is daarbij van goudwaarde. Joachim Verplancke: “Personeelsselectie is niet alleen de verantwoordelijkheid van hr, ook van de manager die inspireert en motiveert.”
Jean-Marc Conrad spreekt uit de ervaring van de jobdagen bij Infrabel. “Wanneer de chef betrokken is in het selectieproces ligt het wervingspercentage hoger van nieuwe medewerkers die we opleiden naar een job. Tijdens zo’n jobdag en het bijhorende kennismakingsmoment voelen, observeren en beleven kandidaten de realiteit van het vak, met de voor- en nadelen. Leidinggevenden van op het terrein merken in die setting op wie over de juiste motivatie, interesse en leerbereidheid beschikt.”
Hoe combineer je een veilig leerklimaat met de druk om objectieven te behalen en prestaties neer te zetten? Is leervermogen stimuleren compatibel met klassieke evaluatiegedreven hr-processen? Jan Dillis nuanceert: “Binnen tal van organisaties staren we ons blind op scores. De fixatie op mathematische scores kieperden we overboord. Het leeuwendeel van een functioneringsgesprek gaat over groei, wat je in de voorbije periode geleerd hebt, wat je wil leren en welke initiatieven je onderneemt. De prestatiemeting zelf vervelt tot een hygiënefactor.”
Neemt het gewicht van de zogenoemde growth mindset (*) toe als voorspeller van leervermogen? De teneur aan de rondetafel bevestigt alvast de aandacht van hr voor die leerhouding, zowel bij het individu, de manager als op het niveau van de organisatie. Bij Campus 19 leren medewerkers van elkaar.
“Waak er over dat ook jouw managers over een growth mindset beschikken”, tipt Jan Dillis. “Het is uiteraard geen zwart-witverhaal, maar een spectrum waar iemand zich op beweegt en dat bovendien contextgebonden is. Maar een manager mag niet beschaamd zijn om een fout toe te geven of iets niet te weten. We spreken managers aan op de mate van durf om te vernieuwen in hun afdeling.”
Een groeidenkstijl ontwikkel en bed je ook in op het niveau van de hele organisatie. Joachim Verplancke: “Als hr-professional sta je niet alleen. Leren is iets anders dan kennen en weten. Het is de mogelijkheid om iets te proberen. Daar is een collectieve, gemeenschappelijke dimensie aan verbonden. Met elkaar mogen en kunnen samenwerken, is de kern. Hoe je dat structureert? Het is organisatieontwikkeling op grote schaal. Er is geen simpele en magische oplossing.”
Hij is gezond kritisch voor hr. “Te vaak zien we ons apart staan van de organisatie, terwijl je er met de twee voeten instaat. Wat nodig is? Een meer proactieve houding, loskomen van processen en harder inzetten op ontwikkeling”, zo raadt hij aan.
Jean-Marc Conrad durft alvast in de spiegel te kijken. “We moeten ons nog meer bewust zijn van de bedrijfsomgeving waarin we opereren. Daarbij hoort een toenemende ondernemende attitude en een proces waarin we af en toe een mislukking tegen het lijf lopen om vervolgens succes te boeken. Zo evolueren we weg van de klassieke expertrol van hr.”
Sarah Van Hooreweder wijst op de veranderende jobs. Een rekruteerder bijvoorbeeld, die oog heeft voor atypische profielen, screent op leervermogen en creëert een gesprekscontext waarin iemand zich kwetsbaar mag tonen. Maar ook op de plaats die technologie opeist en de inhoud van jobs doet verschuiven. “Artificiële intelligentie zal maken dat mensen op termijn niet langer de code schrijven, maar wel dat de functie van de code bepalen en hoe er ethisch mee om te gaan."
Jan Dillis waarschuwt ervoor leren als vanzelfsprekend te beschouwen. “Het is aangetoond dat de neuroplasticiteit in onze hersenen lichtjes afneemt op hogere leeftijd. Een zekere mate van rigiditeit sluipt binnen in de mentale modellen. We staan er onvoldoende bij stil dat leren moeizamer verloopt bij oudere werknemers. Terwijl levenslang leren uiterst belangrijk blijft.”
Dat doet Joachim Verplancke besluiten. “De beste manier om iemands leervermogen te ontwikkelen is door als bedrijf je mensen te helpen leren leren: metaskills verwerven zoals een intuïtief beoordelingsvermogen, dieperliggende informatievergaring of dromerige creativiteit, zijn bepalend voor je vermogen om andere vaardigheden te verbeteren.”
Vlnr: Joachim Verplancke, Sarah Van Hooreweder, Jan Dillis
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
