“Waar we vroeger keken vanuit het perspectief van het bedrijf en dus de jobs, stellen we nu de vaardigheden en de medewerkers centraal in ons beleid.” Dat zegt Inna Landman, senior vicepresident Talent Acquisition, People Experience & Insights van Workday.
“Uit recente enquêtes blijkt dat de meest gevraagde vaardigheden mensgericht zijn: creativiteit, beoordelingsvermogen, beslissingen nemen, enzovoort”, zegt Inna Landman. “Voor mij wijst dat erop dat bedrijven intussen inschatten dat nieuwe technologieën goed in staat zijn om de vervelende en repetitieve taken van de medewerkers over te nemen. Maar ze zien ook dat er dan een nood ontstaat die AI en ChatGPT niet meer kunnen invullen. Die menselijke vaardigheden worden dan essentieel. Het zijn ook net de intermenselijke skills die we meer en meer nodig hebben. Denk maar aan coaches, trainers, thought leaders, culture stewards, enzovoort.”
Ze geeft meteen aan dat binnen het hr-departement van Workday – intussen een wereldwijde organisatie met 18.000 medewerkers – de omslag is gemaakt: van jobs naar vaardigheden. “Jobs zijn statisch, maar de wereld is veranderlijk. Het beheer ervan is complex, en het duurt lang om hiermee het verschil te maken. Dat gaat veel vlotter als we ons als bedrijf concentreren op de vaardigheden. Daarbij vertrekken we vanuit een skills taxonomy. Toegegeven, dat is ook niet eenvoudig. Je moet al beginnen met als bedrijf te definiëren wat een vaardigheid is. Aan de hand van die taxonomie kan de software dan voor elke medewerker een lijst van vaardigheden afleiden. Die Skills Cloud heeft Workday al een tijdje geleden ontwikkeld.”
Die databank kan Workday ook voeden met resultaten van acties op het platform zoals met de analysetool Vibe of het enquête- en luisterplatform Peakon. “Het gaat erom dat je veel verschillende data kan verzamelen en dan analyseren in functie van een specifieke vraag. Bij Workday zijn we bijvoorbeeld erg bekommerd om diversiteit. Dan kunnen we via onze eigen AI- en ML-tools op zoek gaan naar zaken die we kunnen verbeteren op het vlak van diversiteit, welzijn, rechtvaardigheid, enzovoort. Bijvoorbeeld: de promotieratio van vrouwelijke medewerkers in het VK. Of welzijn bij mensen van een specifiek ras. Als we dat vaststellen, kunnen we ook ingrijpen”, zegt Inna Landman.
Die tool kun je ook gebruiken om te kijken of er medewerkers in het bedrijf zijn met de juiste skill voor een nieuwe functie of een vervanging. “We stelden vast dat die interne mobiliteit een stuk minder vlot ging dan we wilden. Er bestonden heel wat hindernissen die kandidaten en managers ervan weerhielden om intern te solliciteren of jobs aan te bieden. Dat ging dan over onduidelijkheid op het vlak van vertrouwelijkheid, het proces, de geschiktheid, de manier van communicatie enzovoort. Aan de hand van de technologie hebben we nu een workflow opgezet. Daarbij worden bijvoorbeeld alle vacatures ook intern bekendgemaakt. Als er dan kandidaten zijn, moet er ook contact komen tussen de vroegere en mogelijke toekomstige leidinggevenden, zodat alles in volledige transparantie verloopt. Dat onderlinge contact tussen leidinggevenden helpt trouwens ook bij de beoordeling van de vaardigheden.”
Een ander middel om die interne mobiliteit te bevorderen binnen Workday is het opzetten van zogenaamde gigs: kortdurende of deeltijdse opdrachten in een andere afdeling. “Intussen hebben 2.500 medewerkers van Workday dat al geprobeerd. Die zijn erg enthousiast: 95 procent van hen zegt dat ze hierdoor nieuwe vaardigheden hebben aangeleerd. Dat kan ook leiden naar een nieuwe job binnen het bedrijf. De interne mobiliteit is hierdoor met zes procent toegenomen.”
En het heeft dan weer een effect op de retentie. “We hebben een intern onderzoek gedaan naar de oorzaken van verloop. Dat deden we door een aantal gegevens te combineren, waaronder de resultaten in de tevredenheidsenquêtes voor het vertrek. We zagen dat medewerkers die vertrokken vaak al zes maanden vooraf hadden te kennen gegeven dat ze niet meer tevreden waren over hun doorgroeiperspectief. Dat is een belangrijke reden om ontslag te nemen.”
“Met Workday wilden we dat precies vermijden. Om dat tegen te gaan, hebben we beslist om te werken aan een grotere interne mobiliteit. Die vergroot net de kansen op doorgroeien. De basis van dat beleid blijft de analyse met machinelearning. De medewerkers kunnen die zelf gebruiken en ook suggesties krijgen over opleidingen, coaching enzovoort. Het algoritme is tot veel in staat omdat we het hebben getraind op veel en betrouwbare data vanuit het platform. In de voorbije twaalf maanden hebben we bijvoorbeeld 629 miljard transacties van al onze klanten verwerkt met Workday. De correlaties die zo gevonden worden, zijn altijd interessant. Maar ik blijf erbij: aan het eind van de analyse moet een mens het oordeel vellen.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
