Wat zegt de wetenschap: Inclusie

“Het is heel frustrerend”, zegt een van de rekruteerders na ons DEI-panelgesprek (diversiteit, gelijkheid, inclusie). “Wij moeten zorgen voor meer diversiteit in de organisatie, want dat vergroot de creativiteit en innovatie in de teams. Een groot deel van ons rekruteringsproces is dan ook anoniem, waardoor we echt wel uit een heel diverse pool rekruteren. Maar als je dan ziet dat de meerderheid van je ‘diverse aanwervingen’ de firma verlaat voordat het jaar om is, dan voelt het toch een beetje zinloos.” Ze zucht diep. “En dan openen ze een nieuwe vacature, maar ‘wel niet zo een rare als vorige keer hé’. Aaargh … wat doen we verkeerd?”

Wat zegt de wetenschap?

Eerst en vooral dat het een goed idee is om op een structurele manier meer diverse profielen aan te werven (bijvoorbeeld via een anoniem rekruteringsproces). Bias en vooroordelen omzeilen louter door ‘je er bewust van te zijn’ werkt niet. Integendeel, na een training gericht op bewustwording van vooroordelen wegen de biases nog harder door (Kahneman et al., 2011).

Maar ook dat diversiteit en inclusie twee verschillende zaken zijn. Diversiteit staat voor de aanwezigheid van verschillen in een groep. Een objectieve vaststelling dus. Een team kan bijvoorbeeld heel divers zijn wat leeftijd betreft of afstudeerrichting of culturele achtergrond. Inclusie daarentegen staat voor de ervaring van de leden van de groep, dat zij zowel thuishoren in die groep én een unieke bijdrage hebben. Een subjectieve ervaring dus. Een nieuw aangeworven teamlid kan inclusie ervaren wanneer het team hem/haar mee uit lunchen neemt naar hun favoriete lunchplek (’nu ben je een van ons!’) en tegelijk geïnteresseerd is in de unieke geschiedenis van hun nieuwe collega (’oh, wij zullen zoveel van uw ervaring in marketing kunnen leren!’) (Shore et al., 2011).

Om inclusie te ervaren, moeten medewerkers dus zowel het gevoel hebben dat ze erbij horen als dat ze uniek zijn. Wanneer ze wel het gevoel krijgen dat ze uniek zijn, maar niet dat ze erbij horen, voelen ze geen inclusie. Dat overkomt uitzendkrachten of consultants wel eens: de teamleden zijn blij met de extra hulp en frisse inzichten, maar steken geen moeite in het connecteren met de persoon. Andersom, wanneer medewerkers wel het gevoel krijgen dat ze erbij mogen horen, maar niet uniek mogen zijn, voelen ze ook geen inclusie. Dat overkomt nieuwelingen in heel hechte teams of organisaties wel eens: om aanvaard te worden, moeten ze zich aanpassen aan de groepsnorm. En vooral niet te raar doen met afwijkende ideeën, haarkleur of werkgewoontes.

Waarschijnlijk wringt hier het schoentje in de organisatie van mijn gesprekspartner. De nieuwe mensen die na het rekruteringsproces starten, verschillen op een aantal relevante dimensies van de bestaande teamleden. Daar zijn ze op geselecteerd want zo verhogen ze de diversiteit van het team. Maar de bestaande teamleden zitten hier mogelijk helemaal niet op te wachten. Zij willen iemand die goed in het team past (lees: hetzelfde is als zij of similarity attraction; Byrne 1971). Nieuwelingen krijgen van hen dus impliciet de boodschap: ‘als je erbij wil horen, moet je worden zoals ons’. En dat was dus niet de bedoeling.

Wat kunnen hr-professionals en leidinggevenden doen om inclusie te bevorderen?

Door nadruk op de volgende zaken te leggen, kunnen hr-professionals en leidinggevenden inclusie in teams vergemakkelijken en bevorderen (Homan, 2018; Kearney et al., 2009).

• Teamleden staan meer open voor collega’s die anders zijn, als ze het nut van die diversiteit inzien, bijvoorbeeld omdat ze beseffen dat de klanten die ze moeten bedienen ook erg verschillend zijn. Of omdat ze ervaren hoe rijk het advies van een projectgroep wordt, wanneer het probleem met veel verschillende brillen wordt bekeken. De uniekheid wordt een troef.
• Erg verschillen van elkaar, wordt ook als minder moeilijk ervaren wanneer er een belangrijk, gedeeld doel is. Een nieuw vaccin ontwikkelen bijvoorbeeld. Of een IT-systeem ontwerpen dat het leven van honderden collega’s zal vergemakkelijken. De verschillen worden ondergeschikt aan het grotere doel.
• “In sameness we connect, in differences we grow” (Virginia Satir): door op zoek te gaan naar wat we wél gemeenschappelijk hebben, groeit de groepscohesie. Bijvoorbeeld dat we allemaal van lekker eten houden. Of kijk eens naar de voorbeelden in het prachtige TV 2 | All That We Share (youtube.com)). De verschillen staan minder op de voorgrond.

Daarnaast is het belangrijk aandachtig te zijn voor de ‘horizontale alignering’ van de diversiteitsstrategie in je organisatie. Om optimaal effect te hebben, moet de impliciete boodschap die tijdens het rekruteringsproces wordt gegeven, overal in de organisatie weerklinken. Ook in de leiderschapsopleiding, in het evaluatieproces en in de manier waarop teams of departementen communiceren. Als deze gedeelde lijn er niet is, heeft alleen rekruteren voor diversiteit weinig zin.

Gastauteur: Kathleen Vangronsvelt, Antwerp Management School

Referenties

Byrne, D. (1971). The Attraction Paradigm. New York: Academic Press.

Homan, A. C. (2018) ‘Vier verschillen! De vele gezichten van diversiteit’, Gedrag en Organisatie (3), 281-304.

Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). Before you make that big decision. Harvard Business Review, June, pp. 51–60

Kearney, E., Gebert, D., & Voelpel, S. C. (2009). When and how diversity benefits teams: The importance of team members’ need for cognition. Academy of Management Journal, 52: 581–598.

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Holcombe Ehrhart, K., & Singh, G. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37, 1262–1289.