Hr in het publieke debat rond herstructureringen

De rol van hr ten tijde van herstructurering of afslanking, wat weten we hierover? Vaak krijgt hr geen stem in het publiek debat. Dat is niet anders in de actuele zaak rond Delhaize. Geprangd tussen strategische top en werkvloer doet hr zijn werk ‘in stilte’ achter de schermen. Daar horen zij patronale én syndicale stemmen. Schipperen zij tussen de korte en lange termijn. En begeven zij zich op veel nieuw en glad ijs.

Nochtans verdient het hr-perspectief in het publieke debat bij herstructureringen meer aandacht. Er is nood aan meer wetenschappelijke onderbouw en kennisdeling. Minder hoera-stemmen in de hr-pers, maar ook stemmen die de moeilijke en donkere kant van het hr-metier durven te belichten en te benoemen. De hr-retoriek gaat doorgaans uit van een optimistisch groeiperspectief. Mensen en organisaties groeien samen, er is sprake van dubbele winst. Maar wat wanneer het bedrijf er niet zo goed voor staat? Wat wanneer er een ‘sociaal bloedbad’ dreigt door sluiting of afslanking? Welke rol neemt hr dan op? Neem nu de Makro-case. Ooit was Makro gekend voor zijn uniek concept en vooruitstrevende aanpak. Begin dit jaar ging het bedrijf failliet en vielen er om en bij de 1.400 ontslagen. Het personeel reageerde emotioneel fel en verontwaardigd. “We zijn strijdend ten onder gegaan”, zo kopten de kranten.

Wat zegt de wetenschap?

Recent onderzoek in Vlaanderen bevestigt het optimistische groeiperspectief en het ontbreken van de stem van hr in het publieke debat. Organisaties met een hoge mate van medewerkersbetrokkenheid en ruimte voor inspraak verwachten vaker groei in de toekomst. De kans op faling is ook lager (Notebaert & Delagrange, 2022).

Ruimte voor inspraak verhoogt met andere woorden de dynamiek en het innovatievermogen van organisaties. Deze redenering kan ook omgedraaid worden: groeibedrijven investeren meer in personeel en laten ook meer ruimte om met hen in dialoog te gaan.

Bij Makro en Delhaize werkte dit communicerend vat niet langer. Afgaand op de berichtgeving in de algemene en syndicale pers was er door de jarenlange herstructureringen, de zeer frequente managementwissels en de diverse verkoopscenario’s van het bedrijf, niet langer sprake van een positief, versterkend verhaal. Er heerste integendeel wantrouwen, verstarring en onmacht. Het resultaat was een tergend trage publieke doodstrijd.

Best closure ever

Kan het ook anders? We denken van wel. Neem nu JTI-Gryson, de Wervikse tabaksfabriek. In oktober 2014 viel er geheel onverwacht de bom. De sluiting van de fabriek werd aangekondigd voor medio 2018. Maar ondertussen moest de fabriek op volle toeren blijven draaien. Hier begint het verhaal van hoe loopbanen in crisis omgebogen worden in duurzame loopbanen, met behulp van een intensieve sociale dialoog.

Uit de verschillende gesprekken met en getuigenissen van de toenmalige hr-manager Evelien Vanden Brande (nu hr-director Decospan) herinner ik mij volgende ingrediënten van een duurzame sluitingsaanpak:

1. Communiceer en handel snel. Speel open kaart, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn.
2. Investeer in opleidingen en inzetbaarheid van medewerkers. Wees hierin ambitieus. Het ultieme doel was dat iedereen – vaste én losse medewerkers – zes maanden op voorhand zijn ontslagdatum kende en op de dag van zijn ontslag wist, wat hij of zij wilde doen.
3. Ga zo snel mogelijk in dialoog met vakbonden. Na drie maanden was het sociaal plan een feit. Vroegtijdig vertrek werd financieel ontmoedigd.
4. Organiseer een werkgroep die uitzoekt wat het bedrijf nog extra kan doen bovenop het standaard outplacementaanbod. Voorbeelden zijn: zelf organiseren van bedrijfsbezoeken en jobbeurzen, promoten van schaduwdagen in andere bedrijven, het aanbieden van een opleidingspremie, interne mobiliteit stimuleren als groeikans, enzovoort.

Best practice of best fit?

Is bovenstaande aanpak de enig mogelijke? Neen. Een recent academisch artikel (McLacklan, 2022) over verantwoorde downsizing pleit voor een best fit, in plaats van een best practice-benadering. Zeker in een internationale context kan de invulling van een verantwoorde sluiting of afslanking verschillend zijn. De wet-Renault bijvoorbeeld doet in België bij velen een belletje rinkelen, in andere landen is deze wet onbestaande.

Of de situatie op de arbeidsmarkt: in een krappe arbeidsmarkt is het makkelijker om werknemers te begeleiden naar een andere job, ten tijde van hoge en structurele werkloosheid is dit al veel moeilijker.

Afgezien van deze contextfactoren moet het bedrijf op vier essentiële vlakken telkens de volle ‘verantwoordelijkheid’ nemen:

• regelgeving
• procedures
• communicatie en
• tewerkstelling

Hr kan en moet hier een voortrekkersrol vervullen. Het zou naïef zijn te veronderstellen dat hr alleen maar in succesvolle groeibedrijven een rol van betekenis kan spelen. Dat zou het metier pas echt onrecht aandoen. De stem van hr moet ook bij herstructureringen luid en duidelijk klinken.

Referenties

• Notebaert, S. & Delagrange, H. (2022). Ondernemingsenquête: invloed van werknemers of werknemersvertegenwoordigers op managementbeslissingen in ondernemingen in Vlaanderen. Brussel: rapport van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen/Stichting Innovatie & Arbeid.
• McLachlan, C.J. (2022) Developing a framework for responsible downsizing through best fit: the importance of regulatory, procedural, communication and employment responsibilities, The International Journal of Human Resource Management, 33:1, 16-44.
• Vakbonden en werkgevers als kritische vrienden