We schrijven 1976 wanneer Fleetwood Mac aan Rumours werkt, misschien wel een van de meest legendarische platen ooit. Tijdens het ontstaansproces beleven de vijf protagonisten van Fleetwood Mac nochtans wel woelige tijden.
Zangeres Stevie Nicks en haar jeugdliefde Lindsay Buckingham, de gitarist van Fleetwood Mac, zijn uit elkaar. John McVie zit volop in een scheiding met Christine McVie en ook het huwelijk van drummer Mick Fleetwood loopt spaak . McVie heeft op de koop toe nog een kortstondige affaire met Stevie Nicks. Een echo van dat alles horen we in hun song ‘The chain’.
Maar tegelijk slaagt het team Fleetwood Mac die interpersoonlijke en relationele conflicten te overstijgen en kan het zich focussen op het maken en jarenlang promoten van de plaat die hun leven voor eeuwig zou veranderen. Teams hangen blijkbaar samen op bepaalde (soms vreemde) manieren die teamdynamieken en prestaties kunnen beïnvloeden. Hoe kunnen we omgaan met teamdysfunctionaliteiten in de praktijk?
Waar teams zijn, zijn conflicten. Vroeger moesten we ‘disfunctionaliteit’ vermijden, dan moesten we ze weer tolereren. Vandaag weten we dat we een onderscheid moeten maken tussen relationele conflicten en taakconflicten.
Relationele conflicten gaan over interpersoonlijkheden en worden best vermeden om teams optimaal te doen functioneren, net zoals de leden van Fleetwood Mac hun interpersoonlijke conflicten moesten overstijgen.
Taakconflicten gaan over de inhoud en de taken die moeten worden uitgevoerd. Deze worden dan weer positief gelinkt met de prestaties van teams, zij het wel niet in onbegrensde mate.
Teams die conflicten het best kunnen managen en zelfs in hun voordeel kunnen gebruiken, zijn typisch teams met
Recent onderzoek bij meer dan 100 innovatieteams door Antwerp Management School in samenwerking met ETH Zürich en University of South Florida toont aan hoe de samenstelling van teams de dynamieken in een team kunnen bepalen en dysfunctionaliteiten kunnen teweegbrengen (Danneels, De Cock & Clarysse, 2022).
We observeerden dat teams met zeer gelijkaardige, diepe, voorgaande ervaringen zeer snel in een tunnel of corridor geraken. Zij delen heel wat informatie met elkaar, maar die informatie beperkt zich wel tot hun corridor. Taakconflicten zijn grotendeels afwezig, waardoor er weinig tegengestelde of afwijkende opties in beschouwing worden genomen. Deze teams komen sneller tot een consensus, maar dagen elkaar maar weinig uit en komen vaak tot minder creatieve en kwalitatieve oplossingen.
Teams met zeer brede en uiteenlopende ervaringen geraken dan weer zeer snel in een labyrint, waar ze elkaar snel kunnen kwijt geraken, veel minder informatie delen en veel meer taakconflict hebben. In deze teams willen personen verschillende mogelijke wegen bewandelen, waarvan sommigen uiteindelijk doodlopend zullen blijken. Hun uitdaging is om deze ideeën over de muren van het labyrint heen goed te communiceren en te bespreken. In deze teams is er nood aan een sterke leider die in staat is om de taakconflicten aan te gaan, te kanaliseren en het team samen kan brengen om een gezamenlijke weg te vinden uit het labyrint.
Voor teams en hun leidinggevenden is het van belang om zich bewust te zijn van de teamsamenstelling en om bijgevolg hun uitdagingen op het gebied van teamdynamieken goed te leren kennen (bv. talking inside the corridor team vs. navigating the labyrinth).
Zo zullen leiders andere uitdagingen hebben in een ‘corridorteam’ dan in een ‘labyrintteam’.
De accenten die je legt als leider, kunnen dus afhankelijk zijn van de uitdagingen die op dat moment aanwezig zijn binnen het team.
Prof. Dr. Robin De Cock is Professor Entrepreneurship en Academic director Master Innovation & Entrepreneurship aan Antwerp Management School
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
