Wat zegt de wetenschap over je-zelf blijven wanneer verandering zich opdringt?

2 mei 2022
Tekst
Karen Wouters
Beeld
Karen Wouters

“Ik wil wel mezelf kunnen blijven”, zegt de operations manager me. We bespraken de uitrol van multidisciplinaire autonome teams op de productiesite en dat zal ander leiderschap van haar verwachten. Ze is gewoon het overzicht te bewaren, problemen op te lossen, autonoom knopen door te hakken. Ze erkent de nood aan ander leiderschap, maar vraagt zich af hoe ze in die verandering stapt, zonder zichzelf helemaal te verliezen.

Ze is niet alleen met deze vraag. Ik denk aan de oprichter van een Belgische kmo die exponentieel aan het groeien is. Van hem wordt nu bedrijfsvoering, eerder dan creatief werk, verwacht. Of de medewerkers van twee organisaties die samensmelten en een andere manier van werken opgelegd krijgen. Bij elk van deze transities worden oude denkpatronen en gedragingen in vraag gesteld. Dit brengt vaak negatieve emoties (bv. onzeker, gekwetst) en disfunctionele gedachten (bv. “ik kan het niet”, “ik heb het al altijd zo gedaan”, “zo hoort het”) met zich mee. Hoe hou je je-zelf staande in zo’n transformatie?

Wat zegt de wetenschap?

Onderzoek rond cognitieve gedragstherapie heeft een aantal opmerkelijke paradigmashifts gekend. De eerste benaderingen (jaren ’70) mikten rechtstreeks op gedragsverandering.

Gaandeweg groeide de aandacht voor het belang van emoties en overtuigingen. Door relaxatietherapie en rechtstreeks op de inhoud van overtuigingen in te grijpen, hoopte men tot gedragsverandering te komen.

De derde-generatie-aanpak (sinds 2000) besteedt minder aandacht aan de inhoud van gedachten en emoties, maar werkt vooral met de relatie tussen emotie, gedachte en gedrag.

Zo stelt de Acceptance & Commitment Theory (ACT), een toonaangevend theorie in deze laatste traditie, dat niet de inhoud van een gedachte of emotie fout is. Deze zijn op zich onschuldig. Het is de mate waarin gedachten of emoties een ongewenste impact op gedrag hebben, of volledig de realiteit kleuren, die schadelijk is.

De diepe overtuiging van onze operations manager dat leidinggevenden probleemoplossers moeten zijn, bijvoorbeeld, wordt maar schadelijk als het de groei van haar team naar autonomie in de weg staat.

Rechtstreeks ingrijpen op het gedrag en de onderliggende overtuiging (“Ik mag geen problemen meer oplossen”) zou stress en onzekerheid geven. Een tactiek die beter werkt, is de gedachten en emoties te leren onderkennen en aanvaarden voor wat ze zijn. Dat is de ‘acceptance’ stap in ACT. Aanvaarden betekent niet de realiteit uit de weg gaan, zich bij de situatie neerleggen, of alles relativeren. Aanvaarden betekent wel zoveel mogelijk bewust zijn van je gedachten en emoties (“Tiens, ik heb de neiging om in oplossingsmodus te gaan”) en van daaruit de actie-reactie doorbreken (“Zou het aandragen van de oplossing het team op dit moment helpen of belemmeren?”). Aanvaarden creëert vrijheid om bewuster te kiezen voor bepaald gedrag.

Welke keuzes maak je dan zodra je erin slaagt ‘de moetens’ in je handelen of je emoties te onderkennen? Dit is stap 2 in de ACT-aanpak, met name ‘Commitment’ of toegewijde actie. Het antwoord ligt in waarden en kwaliteiten. Het alternatief voor ‘geleefd worden’ in tijden van verandering is het ontwikkelen van een innerlijk kompas, een bewustzijn waar voor jou het noorden ligt. Waarden werken motiverend en geven richting, zeker in geval van twijfel of conflict.

Dus door overtuigingen en emoties onder ogen te leren zien, verzwakt hun impact op het gedrag. Door terzelftertijd waarden centraler te brengen, ontstaan nieuwe gedragsopties. De operations manager dient de eigen leiderschapsgewoontes onder ogen te zien, los te laten en een hoger ‘zelf’ te ontwikkelen, gebaseerd op kwaliteiten en waarden, om zo authentiek leiderschap op te nemen in de context van autonome teams.

Wat betekent dit voor de praktijk?

Vragen als ‘wil ik deze verandering wel?’, ‘hoe moet ik hier nu mee omgaan?’, ‘is dit iets voor mij?’, ‘hoe sterk wil ik me verbinden tot deze organisatie?’ zijn dagelijkse kost geworden. Dat noemen we narratief identiteitswerk: bewust bezig zijn met het loslaten en herzien van delen van het verhaal over jezelf. Niet blijven steken in de zelfbescherming en alleen bezig zijn met ‘jezelf zijn’, maar ook investeren in zelftransformatie en ‘je-zelf in verandering’ blijven.

Narratief identiteitswerk vraagt om:

- betekenisontregeling – de verandering dient duidelijk en onontkoombaar gesteld te worden. Dit zorgt ervoor dat er een besef van tekort ontstaat en dat is nodig om exploratief gedrag te stimuleren.

- een veilige ruimte die de onzekerheid of de bedreigingen in de organisatie afschermt en toelaat om de persoonlijke onzekerheid te tonen.

- begeleide reflectie- en pauzemomenten waarin aandacht gaat naar individuele levensverhalen in de vorm van bijvoorbeeld levenslijnoefeningen, biografieën lezen of bekijken en rolmodellen analyseren.

- een groep van peers die steun en feedback bieden. Identiteitswerk gaat gepaard met onzekerheid: “we weten goed wat we kwijt zijn en we weten nog niet wat er in de plaats komt.” Feedback en sociale steun zijn een sleutel om op verhaal te komen.

Meer lezen

Flaxman, P. and F. Bond (2006). Acceptance and Commitment Therapy in the workplace. Mindfulness-based treatment approaches. R. Baer, Elsevier.

Over deze gastauteur

Karen Wouters (phd) is professor leadership aan Antwerp Management School