Wat zegt de wetenschap: Intuïtie

“Ik had mijn intuïtie moeten volgen”, zei een vriendin onlangs. “Ik wist vanaf het eerste moment dat ik haar zag dat er iets mis was. En toch heb ik nog acht maanden gewacht voor ik onze samenwerking beëindigde. Tijdverlies. Volgende keer als ik zoiets voel, volg ik mijn intuïtie en zet ik onmiddellijk alles stop.” Ze zag me bedenkelijk kijken en rolde met haar ogen. “Oh jee, ik zie u denken. Zit er weer een ‘Wat zegt de Wetenschap’ aan te komen?”

Wat zegt de wetenschap?

Ja, luister naar je intuïtie! Je intuïtieve brein heeft een aantal voordelen ten opzichte van je rationeel brein (Dane & Pratt, 2007). Zo kan het veel meer complexiteit aan dan de gemiddeld zeven verschillende elementen die je rationele brein tegelijk kan overwegen. En neemt het elementen uit je verleden (je ervaring) mee, zonder dat je je daar per se van bewust bent.

Nee, luister niet zomaar naar je intuïtie! Want je intuïtieve brein zit ook vol met vooroordelen en biases (Kahneman, 2011). Snelle linkjes die het heeft leren leggen, die het leven er makkelijker op maken, maar die niet altijd juist zijn. Zoals bijvoorbeeld onze neiging om meer belang te hechten aan de mening van mensen die op ons lijken (affinity bias). Of het foutje in ons brein dat ervoor zorgt dat we vooral die dingen opmerken die onze mening ondersteunen (confirmation bias).

Je intuïtie is een belangrijke bron van informatie, maar heeft ook zijn gebreken. Ze negeren zou dus net zo dom zijn als er blindelings op vertrouwen.

Wat betekent dat voor een hr-professional of leidinggevende?

Dat het belangrijk is om te erkennen dat die biases echt bestaan, ook bij jou. Je ervan bewust zijn, is een eerste stap, maar helpt niet zoveel. Veel beter bouw je omwegen, waardoor je de impact van die biases uitschakelt of verkleint. Een bias-bypass als het ware. Bijvoorbeeld?

Maak er een gewoonte van om altijd minstens twee alternatieven in gedachten uit te werken voor je een beslissing neemt.

Verlang van je teamleden dat ze dit ook doen.

Voel je de neiging om Great minds think alike te roepen? Zie dat als een alarmbel, want je omringt je misschien met mensen die allemaal denken zoals jij.

Ga in meetings actief op zoek naar  tegenargumenten of -stemmen (zie ook Deep Democracy).

Ga vier keer per jaar lunchen met iemand in de organisatie waar je niet zo goed mee opschiet en probeer echt te begrijpen hoe zij kijken naar werk/ de organisatie/ de wereld. (zie ook Kahneman et al., 2011).

Besef dus dat blindelings je intuïtie volgen geen goed idee is, ongeacht al je ervaring. Maar dat je die intuïtie wel op een slimme manier kan aanwenden, wanneer je ze combineert met de kracht van je rationeel brein (Dijksterhuis & Nordgren, 2006). Dat laatste is goed in het systematisch verzamelen en analyseren van stukjes informatie. Wanneer je dus voor een moeilijke beslissing staat, zoals het al dan niet stopzetten van de samenwerking met iemand, ga je als volgt te werk:

• 1. Je verzamelt zoveel mogelijk stukjes informatie. Je gaat te rade bij collega’s (ook zij die anders denken), je bekijkt de evaluaties van het afgelopen jaar, je bedenkt alternatieve mogelijkheden dan het stopzetten van de samenwerking, je kijkt nog eens naar de Big 5-persoonlijkheidstrekken en probeert in te schatten hoe die persoon zou scoren, je vraagt klantenfeedback op, enzovoort.
• 2. Dan slaap je er een nachtje over. Of enkele nachtjes. Je intuïtieve brein zal aan de slag gaan met al deze info en deze op een evenwichtige manier combineren.

Deze tweestapsmethode biedt natuurlijk geen garantie voor een feilloze beslissing (je bent nooit zeker of je alle relevante info meegenomen hebt), maar het garandeert wel dat je de sterktes van ratio én intuïtie hebt gecombineerd.

Dit werkt trouwens niet alleen bij ontslag. Probeer het ook eens bij aanwerving, evaluatie of de aankoop van een nieuw huis.

Referenties

Dane, E., & Pratt, M. G. 2007. Exploring intuition and its role in managerial decision making. Academy of Management Review, 32: 33-64.

Dijksterhuis, A., & Nordgren, L. F. 2006. A theory of unconscious thought. Perspectives on Psychological Science, 1: 95-109.

Epstein, S., Pacini, R., Denes-Raj, V., & Heier, H. (1996). Individual differences in intuitive-experiential and analyticalrational thinking styles. Journal of Personality and Social Psychology, 71: 390-405

Kahneman, D., Lovallo, D., & Sibony, O. (2011). Before you make that big decision. Harvard Business Review, June, pp. 51–60.

Meer lezen:

Dijksterhuis, A. (2007). Het slimme onbewuste. Bert Bakker.

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.