Medewerkers goed blijven inschatten op hun potentieel

Bij veel bedrijven staat de interne mobiliteit van de medewerker hoog op de agenda, onder meer omdat het een positief effect heeft op de ontwikkeling en retentie van talenten. Hoewel de technologie een handje helpt, blijft de rol van leidinggevende en hr belangrijk, vinden de deelnemers aan de rondetafel.

Recente studies tonen dat bij bedrijven die in interne mobiliteit investeren de retentiegraad 41% hoger ligt, zegt Sabine Hagège (Workday). “Een van de manieren is werknemers toegang geven tot openstaande jobs. Maak dat de huidige werknemers voor die jobs solliciteren en zorg dat het proces vlot verloopt. Geef hen ook toegang tot opleidingen zodat ze nieuwe skills kunnen aanleren.”

Ook chemiebedrijf BASF post de vacatures eerst intern vooraleer extern op de markt te gaan. “We tonen niet alleen welke functies beschikbaar zijn, maar maken ook duidelijk dat medewerkers hun eigen loopbaan in handen hebben,” legt Tine Vertommen uit. “Bij aanwerving van schoolverlaters geven we hen vanaf het begin het vooruitzicht van een loopbaan binnen het bedrijf, waarbij we maximaal rekening houden met hun interesses en talenten.

Bemiddelingsorganisatie VDAB zet ook de vacatures eerst intern open. “VDAB telt vijfduizend medewerkers, doorschuiven kan vrij vlot”, zegt Inge Deblaere. ”Als overheidsorganisatie zijn we onderworpen aan regelgeving, wat het niet altijd gemakkelijk maakt om iedereen voor een bepaalde functie toe te laten. Voor knelpuntfuncties, zoals functioneel analist en Java-ontwikkelaar, organiseren we een talentencampus, een werkwijze waaop we louter selecteren op potentieel en motivatie. We investeren in een uitgebreid opleidingstraject. Zeventig medewerkers wilden meer info. Dertig personen hebben zich kandidaat gesteld voor de talentencampus en nu volgen zes ervan de opleiding.”

Bij TalentSoft is de interne mobiliteit redelijk hoog. “Medewerkers die vijf jaar in dezelfde functie op het hoofdkantoor zitten, evolueren vaak naar een andere afdeling”, zegt Jolien Van Waeyenberg. “In de regionale afdelingen stappen medewerkers vaak in projecten – denk bijvoorbeeld aan marketing of sales – die bijdragen tot een groter geheel. We hebben het voordeel dat we ons eigen platform kunnen gebruiken.”

Inge Deblaere sluit zich daar ook bij aan. “Aan de medewerkers geven we kansen om naast hun gewone taak ook andere rollen op te nemen, zodat ze hun talenten verder ontwikkelen en van daaruit kunnen groeien. Sommige medewerkers voeren hun functie graag uit, maar door die rol krijgen ze voldoende afwisseling en dat combineren ze met plezier.”

Risico’s
De deelnemers aan de rondetafel beseffen ook dat er soms risico’s verbonden zijn aan interne mobiliteit. Sommige leidinggevenden bijvoorbeeld zien hun medewerkers niet graag vertrekken. En soms leidt het tot bloedarmoede in bepaalde afdelingen.

Tine Vertommen: “We verwachten dat medewerkers minimaal drie jaar een functie uitoefenen vooraleer ze voor een andere solliciteren. Door die richtlijn kunnen medewerkers al zichtbare resultaten boeken vooraleer ze roteren naar een andere functie. Intern proberen we ook wel de nodige afspraken te maken tussen de leidinggevende die een medewerker ‘afgeeft’ en een leidinggevende die ‘ontvangt’, zodat er voldoende businesscontinuiteit is en er niet te veel gaten in het bedrijf zitten. Hoe meer een leidinggevende ziet dat de nieuwe interne medewerker ervaring en een andere kijk meebrengt, hoe meer goodwill rond interne mobiliteit ontstaat. Als je die cultuur in je organisatie krijgt, werkt iedereen daar vrij goed aan mee.”

“Te veel mobiliteit kan inderdaad een risico zijn, zeker bij de millennials”, voegt Sabine Hagège (Workday) eraan toe. “We stellen richtlijnen op zodat medewerkers niet te snel te bewegen. Het wordt aangeraden om voor minimaal een jaar dezelfde rol uit te oefenen. Managers leiden we op om de medewerker in het team te houden, maar de leidinggevenden moeten begrijpen dat ze hun teamleden intern nieuwe banen moeten laten aannemen, wat beter is voor het bedrijf dan het verliezen van topmedewerkers. Daarnaast moet je er ook voor zorgen dat de medewerkers klaar zijn voor die rol. Vaak loert het Peterprincipe om de hoek. Leidinggevende zijn bijvoorbeeld vraagt specifieke kwalificaties, die een specialist vaak niet heeft. Daarom is een raamwerk belangrijk, dat bepaalt welke competenties nodig zijn voor de rol. De volgende stap is om de leiderschapstrainingen en coaching gedurende een crisis te geven. Er zijn natuurlijk andere manieren om te groeien, zoals laterale bewegingen. Kleine projecten of tijdelijke opdrachten zijn ideaal om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen of nieuwe ervaringen op te doen. Zo hebben we een talentmarktplaats, die medewerkers helpt om projecten of kortetermijnopdrachten die bij hun interesse passen te identificeren.”

Dat is ook het geval bij BASF. Tine Vertommen: “In een functie waar de medewerker nog geen leidinggevende rol heeft, geven we hem of haar opdrachten, zodat ze er al even kunnen van proeven. Een ervaren medewerker wordt bijvoorbeeld stagebegeleider of wordt betrokken bij het begeleiden van een collega. Die medewerkers ervaren hoe het voelt om een coachende rol op te nemen, feedback te geven of bij te sturen. Zo laat je hen ervaring opdoen in hun huidige rol en kunnen ze zelf beter inschatten of ze het graag doen of liever de technische specialist blijven. Het vermijdt foute beslissingen.”

Inge Deblaere: “Het Peterprincipe is een bekend psychologisch fenomeen, maar we lossen dit op via onze professionele selectieprocedures waarbij we het denkniveau en de competenties screenen. We hebben geen beleid van automatische doorgroeimogelijkheden voor medewerkers op basis van iets wat ze al jaren doen.”

Jolien Van Waeyenberg herkent het risico dat een medewerker weggaat omdat hij geen realistische verwachtingen heeft. “Het is belangrijk om vanaf het begin afspraken op scherp te stellen en richtlijnen op te stellen.”

Medewerkers aan het stuur
Het is niet alleen aan de werkgever om de interne mobiliteit in goede banen te leiden. Ook de werknemer moet het stuur in eigen handen nemen. Tine Vertommen: “Sommige medewerkers nemen effectief die verantwoordelijkheid op, terwijl het voor anderen minder vanzelfsprekend is. Ze vinden het niet erg om jarenlang dezelfde functie uit te oefenen en zien die routine net als rustgevend. We maken leidinggevenden er wel attent op om minstens jaarlijks eens te polsen naar de medewerkers hoe dat voor hen zit? Zijn er geen verdere acties nodig, dan is dat goed, maar geef aandacht aan diegenen die wel in een project betrokken willen worden of een rol willen opnemen. Ook medewerkers die dezelfde functie willen blijven uitoefenen, vragen we om bij te blijven met nieuwe technologieën en veranderingen. In eenzelfde functie zullen er altijd veranderingen zijn en daar moet je oog voor hebben. Ze moeten frisse ervaringen blijven opdoen. We proberen in onze hr-processen een frequentie mee te geven, maar de diepgang laten we aan de medewerker en de leidinggevende over. Als je naar eenheidsworst streeft, komt het niet goed.”

Ook bij VDAB stimuleren ze de medewerkers om regelmatig na te denken over hun loopbaan en wat ze waard zijn op de arbeidsmarkt. Inge Deblaere: “Anderzijds veranderen functies uit zichzelf zo snel dat veel medewerkers met plezier hun job blijven doen en het dus niet verplicht is om een rotatiebeleid in te voeren.”

Sabine Hagège (Workday): “We moedigen medewerkers sterk aan om zelf gesprekken aan te gaan, skills toe te voegen en zelf op zoek te gaan naar opportuniteiten.”

Rol leidinggevende
De rol van de leidinggevende is niet te onderschatten, vindt Tine Vertommen. “Hij moet niet alleen oog hebben voor de medewerker in de huidige functie, maar ook zijn potentieel bekijken. Door iemand in een andere rol te plaatsen of andere projecten te geven, kan die al proeven van een eventueel nieuwe functie en ervaren of dit hem ligt. Leidinggevenden moeten daarom ruimer kijken dan hun eigen team en ook door de bril van de medewerker kijken. Hr kan dit faciliteren in plaats van zelf die gesprekken te doen.”

Inge Deblaere: “VDAB maakt gebruik van een getrapt model. In eerste instantie willen we dat de medewerker het stuur in handen neemt, ondersteund door digitale tools. Stap twee is de leidinggevende, die de medewerker het beste kent. Hij kan mogelijkheden aanbieden voor jobcrafting, kijkstages of meewerken aan projecten of die leiden, waardoor de medewerker nieuwe talenten kunnen ontdekken. De hr-verantwoordelijke kan als tweedelijnszorg optreden, wanneer de medewerker of de leidinggevende op hun limieten botsen. Hr verwijst eventueel door naar hr-specialisten, zoals loopbaanbegeleiders of persoonlijke coaches.” Onze leidinggevenden krijgen een doorleefd traject volgens het door ons ontwikkelde C-MOL-model: coachen – managen – ondernemen en leidinggeven. Het ontwikkelingsgerichte coachen gaat hand in hand met de andere drie dimensies.”

Technologie
Technologie kan ook een handje helpen om de juiste man/vrouw op de juiste plaats te krijgen. Jolien Van Waeyenberg: “Vooral bij de jongere generatie is het belangrijk om continu in dialoog te gaan en feedback te geven over de huidige prestaties en het toekomstbeeld. In mijn ervaring helpt een tool echt wel om bepaalde zaken vast te leggen waar je als werkgever of medewerker kan naar refereren. Zo creëerden we bijvoorbeeld een marktplaats waar je via artificiële intelligentie medewerkers voorgesteld krijgt voor een bepaald project. Wanneer je als medewerker 80 procent match hebt met een project, kun je nagaan welke opleidingen je nog moet volgen om de resterende 20 procent te halen. Er bestaat ook software die medewerker zegt hoe succesvol hij zal zijn en aan het bedrijf meegeeft wat het succes zal zijn. Als kers op de taart kun je het aandeel van interne mobiltieit zien en voorspellen wat het aandeel de komende maanden en jaren wordt, omdat je een duidelijk overzicht van de competenties hebt.”

Sabine Hagège: “Hoe meer data het bedrijf verzamelt over paden, vaardigheden, opleidingen of werkervaringen, hoe meer voorspellingen ze kunnen doen over welke rol voor iemand wordt aanbevolen en over welke stap ze moeten nemen binnen de organisatie en die een groot potentieel hebben. Als bedrijf wil je weten waar de witte raven zitten die je kunt laten doorgroeien. In grotere organisaties kun je data bijhouden die voorspellingen doen wat dit zal opleveren. Maar dat staat bij veel bedrijven nog in de kinderschoenen.”

“Voor bepaalde jobs die overeenkomen met interesses kunnen werknemers ‘alerts’ vastleggen, zodat zij geïnformeerd zijn. “Online trainingen zijn eender welk moment beschikbaar, medewerkers kunnen die op hun eigen ritme volgen. De talentmarktplaats is een manier om werknemers en kansen te matchen. We gebruiken machine learning om de juiste profielen met de juiste projecten te verbinden. Voor werknemers is het makkelijker om de juiste job te vinden volgens hun competenties.”

Maar wat vinden bedrijven die in de kern niet met technologie bezig zijn daarvan? “Als productiebedrijf voelen we voor onze eigen interne medewerkers minder de nood aan technologie om voorspellingen te doen”, legt Tine Vertommen uit. “Als een leidinggevende en de medewerker een goed zelfinzicht hebben, dan is het niet zo moeilijk in te schatten hoe je een nieuwe rol kunt aanpakken. Technologie kan ondersteunend zijn, maar met goede medewerkersdialogen schatten we ook zeer goed in waar iemand zijn talenten en ervaring liggen en wat hij potentieel nog meer kan bereiken. Alles staat en valt met de gesprekken, de zelfinschatting van de medewerker en de inschatting van de leidinggevende.”

Inge Deblaere: “Als publieke hr-dienstverlener zijn we al een tijd bezig met analytics an AI, maar als hr-afdeling zetten we nu pas de eerste stappen. We hebben andere prioriteiten en het vraagt specifieke competenties om daarmee bezig te zijn. Maar ik kijk bijvoorbeeld uit naar analyses over de uitstroom. Bij VDAB is die klein, maar ik ben wel benieuwd of we dat kunnen voorspellen. Zeker bij knelpuntfuncties is dat relevante informatie.”