Boeiend werk? Werf de juiste mensen aan

Boeiend werk begint bij de aanwerving. Dat is het verrassende besluit van de deelnemers aan onze rondetafel. Toch is dat pas het begin. Heel wat andere voorwaarden – zoals goed leiderschap – zijn nodig voor de creatie van welzijn in teams.

Voor Siviglia Berto (B-Tonic) betekent boeiend werk naar huis gaan met minstens evenveel positieve energie als waarmee je je werkdag begon. Werken mag geen energie opslorpen. “Dat is het belangrijkste aspect van boeiend werk dat ik voor mezelf en mijn team toepas. Ondanks moeilijke, drukke periodes en stress moet het energieniveau op het einde van de werkdag minstens hetzelfde zijn als bij het begin ervan. Als je dat kunt aanvullen met wat je gezin en je hobby’s opleveren, is er sprake van welzijn en ga je gelukkig door het leven.”

Bart Mariman (ISS Facility Services) denkt gelijkaardig: “Nummer één in de taakomschrijving is de energiebalans. Taken die je energie kosten, doe je niet graag en wellicht niet goed. Ze zullen je verdrinken. Ik besef wel dat de definitie van boeiend werk voor iedereen anders zal zijn. Taken waaruit je energie haalt, zijn ook voor mij het belangrijkste, al kan dat betekenen dat iemand graag de hele dag hetzelfde doet. Je kunt dat niet zomaar voor iedereen vastleggen.”

Autonomie

Hilde Janssens (Koramic2Engage) vertrekt voor haar definitie van autonomie. “Dat betekent niet dat je over alles zelf beslist, wel dat je taken uitvoert die je zelf relevant vindt. Competentie is het tweede aspect. Je moet aanvoelen dat je de uitdagingen aankan. Verbondenheid is het derde element dat ik belangrijk vind in boeiend werk. Je moet het gevoel hebben dat je een meerwaarde brengt. Dat brengt me bij de waardenfit. Een goede match tussen de job die je moet uitvoeren en de waarden die je hebt, zorgt voor meer verbondenheid. Boeiend werk is geen one size fits all, maar maatwerk.”

Bram Dierckx (Plantyn) ziet een evolutie in coronatijden. “Wat recent gebeurde, is belangrijk voor werkgeluk en voor wat werk boeiend maakt. Er is enerzijds de aandacht voor het persoonlijke en anderzijds zijn niet-werkgerelateerde zaken belangrijker geworden op de werkvloer. De scheiding tussen privé en werk is minder geworden. Daar moeten we ons als werkgever aan aanpassen. We organiseren nu meer events die niet-werkgerelateerd zijn, maar inzetten op verbondenheid. Zaken die vroeger buiten het werk gebeurden, vinden nu plaats op het werk en dragen bij tot het boeiend zijn van een job.”

Taken

Een en ander heeft tot gevolg dat taken anders moeten ingevuld worden dan voorheen, weet Bart Mariman. Hij ziet dat telewerk heeft geleid tot het afstappen van de klassieke taken. “Je moet werken met management by objectives. Daaruit volgt dat je moet uitleggen wat je verwacht, zonder dat te vertalen in taken. Lukt iets niet, kom dan bij mij, maar doe voor de rest autonoom wat van je gevraagd wordt. Uiteraard geldt dit niet voor alle jobs, maar we moeten medewerkers vrijheid geven waar dat kan. Dat maakt werk boeiend.”

Bram Dierckx is het er mee eens. Hij suggereert afbakening. “We hebben dat geprobeerd door de functieomschrijvingen los te laten en zijn overgeschakeld op rollen, waarbij verantwoordelijkheden werden afgebakend. Daarbij laten we voldoende autonomie en vrijheid. Je mag voor taken die je minder kan of wil, aankloppen bij een collega, maar het blijft jouw verantwoordelijkheid dat het gebeurt.” Hilde Janssens ziet de digitalisering een rol spelen bij de evolutie van de moderne taak. “Voor saaie, repetitieve en daardoor afstompende taken kun je meestal technologische hulpmiddelen inschakelen. Dan blijven vooral boeiende taken over. Maar boeiend werk is meer dan alleen boeiende taken. Het is een kader waarbinnen iemand zich goed voelt. Niet iedereen wil autonoom of zelfsturend zijn en zichzelf verder ontwikkelen. Daarom kom ik terug op mijn waardenfit.”

Aanwerving

Hilde Janssens is ervan overtuigd dat bij de aanwerving het waardenpatroon van werkgever, team en manager moet overeenkomen met dat van de nieuwe medewerker. Daar begint voor haar boeiend werk: “Als de interesses en de waarden van een medewerker passen bij de cultuur van de organisatie, krijg je automatisch betrokken medewerkers. Dat gaat breder dan alleen taken. Net daar zit onze uitdaging. We hebben vierduizend medewerkers die hun job graag doen. Zij vormen de referentie voor rekrutering. Omdat ze graag bij ons werken, zullen ze dat ook blijven doen. Dat is belangrijk, want tijdens de war for talent is retentie het nieuwe rekruteren. Let wel, competenties blijven belangrijk, maar die kunnen ontwikkeld worden. Je kunt dat oplossen door bijvoorbeeld jobcrafting. Wie ergens goed in is, kun je inzetten op taken die bij zijn of haar persoonlijkheid passen. Maar toch is de waardenfit het belangrijkst.”

Uitstraling

Bram Dierckx onderschrijft het belang van de aanwerving om later tot boeiend werk en welzijn te komen. Hij zoekt nog hoe hij nog meer kan inzetten op deze aanpak. “Kandidaten komen vaak op ons af door ons werkgeversmerk. Ze vinden de jobinhoud belangrijk, maar onze uitstraling zorgt ervoor of iemand solliciteert of niet.” Siviglia Berto nuanceert dat vandaag de bal in het kamp van de sollicitant ligt. “Er is veel meer nodig dan een fruitmand of fitness om de juiste mensen aan te trekken.”

Is aanwerven op basis van waardenfit dan het enige middel tot boeiend werk en dus welzijn? Helemaal niet, weet Hilde Janssens. Toch blijft ze erbij dat daarmee een erg belangrijke – maar niet enige – stap gezet wordt. “We zweren bij de kwaliteit van de aanwerving en onderbouwen dat met data. Betrokkenheid en wellbeing zijn het gevolg van een juiste rekrutering. Toch is dat nog maar het begin. Goed leiderschap is een noodzakelijke volgende stap. Dat moet werken aan juiste en valabele taken, efficiëntie en een goede organisatie. Ook een juiste verloning en een gepaste werk-levenbalans maken deel uit van dat evenwicht. Het is een en-enverhaal.”

Leiderschap

De evolutie naar coachend leiderschap is van groot belang, zeggen de experten rond de tafel. Het moet ervoor zorgen dat mensen zich psychologisch veilig voelen. Ook hr heeft haar rol in de creatie van boeiend werk. De deelnemers zien de opdracht als een partnership tussen hr en de andere afdelingen, waarbij hr de procesbegeleider is. Siviglia Berto: “Vandaag is welzijn een opdracht van de gehele organisatie. Dat wordt vaak onderschat. Toch is ook voor mij hr de belangrijkste speler als het op boeiend werk en welzijn aankomt.”

Bram Dierckx geeft aan dat hr de visie en het proces initieert, maar dat het de leidinggevenden zijn die aan eerstelijns-hr doen: “Hr zet de lijnen voor boeiend werk uit. Het zijn de leiders die het verschil maken.”

Goede omgeving

Bart Mariman weet uit ervaring met klanten, dat kandidaten soms een contract tekenen omdat de omgeving hen aanstaat. “Wie aan een nieuw traject start, moet in een deftige infrastructuur terechtkomen. Je moet medewerkers niet in een kelder zonder raam plaatsen. Het is karikaturaal, maar ik bedoel dat de omgeving belangrijk is om een job boeiend te houden, soms wel even belangrijk als de jobinhoud.”

Nog andere zaken zijn belangrijk voor hem. Erkenning en waardering staan bovenaan de lijst. “Vroeger vroegen we onze medewerkers geen oogcontact te hebben als ze ergens een kantoor binnenkwamen. Hoe kun je ze dan vragen trots te zijn op hun werk? Vandaag werven we caretakers aan en spreken we over leiderschap met een persoonlijke toets: ze zijn de ceo van de vierkante meter rondom hen. Dat maakt hen verantwoordelijk voor het geluk en de tevredenheid van hun klant. Het maakt hun werk boeiender en geeft hen erkenning en waardering.”

Hilde Janssens: “Dat gaat over de energiebalans van die medewerkers. Je krijgt energie als klanten en werkgevers je bedanken.”

Collega’s en leren

Bart Mariman voegt toe dat ook de collega’s hun belang hebben. “Werkplezier wordt groter als je een goede vriend of vriendin hebt op het werk. Dan kun je veel kwijt. Het zorgt er niet zelden voor dat werknemers met plezier opstaan en niet tegen hun zin gaan werken. We stellen vast dat een goede collega of zelfs een goede meerdere je werk boeiender maakt en de werkvreugde verhoogt.” Collega’s moeten elkaar leren appreciëren, weet Siviglia Berto en dat geldt zeker voor de verschillende generaties. “De oudere generatie is vooral op digitaal vlak anders dan de jongeren, die handig omspringen met apps en digitale oplossingen. Generaties kunnen elkaar zaken aanleren.” Leren blijft voor haar een belangrijk element in de zoektocht naar boeiend werk. “Alles evolueert supersnel. Niet iedereen vindt dat even leuk. Wie boekhouder wordt, werkt niet langer twintig jaar op dezelfde manier. Je moet werk boeiend houden door werknemers levenslang te laten leren en evolueren. Het geeft mensen een goed gevoel om opgeleid te worden.”

Organiseren

Bram Dierckx organiseert zaken buiten het werk om het welzijn te verhogen en het werk boeiender te maken: “Dat kan over het klassieke Sinterklaasfeest gaan, maar ook een familiedag stond op onze agenda bij de verhuis. Alleen werken die initiatieven niet voor iedereen. Het is moeilijk om alle medewerkers samen te krijgen, maar wie komt, is blij met de initiatieven. Zo hebben board games meer succes dan verwacht.”

Bart Mariman herkent het verschijnsel: “Het zijn vaak dezelfde mensen die komen, maar dat mag je niet tegenhouden sommige zaken te organiseren. Vandaag moeten we dat zelfs doen om medewerkers na de pandemie terug naar kantoor te krijgen.” Het brengt de experten rond de tafel bij de inspanningen om het welzijn op het werk te verbeteren. Siviglia Berto: “Mensen vragen me vaak wat de inspanningen van hr rond boeiend werk en welzijn opleveren. Maar het is moeilijk de ROI daarvan te berekenen. De gevolgen van de inspanningen om medewerkers zich beter te laten voelen, zijn moeilijk om te zetten in centen, omzet en productie. Dat neemt niet weg dat ik zeker ben dat de vele hr-inspanningen doorheen de organisatie positieve gevolgen hebben. De productie ligt sowieso hoger bij medewerkers die hun taken boeiend vinden. Ik heb alleen vaak data nodig om dat aan te tonen.”

Jobcrafting

Hilde Janssens komt nog even terug op het belang van jobcrafting. Ze kijkt naar de interesse van haar teamleden en ziet wat ze graag doen. In de contactcenterwereld experimenteert ze ermee. “Om het werk werkbaarder te maken, moeten we die richting uit. In een team is de ene collega meer salesgericht, de andere eerder technisch. Je kunt op teamniveau het werk modelleren en het voor iedereen boeiender maken. Mensen krijgen meer vrijheid en kunnen hun werk deels zelf inrichten. Zo creëer je banen die het beste bij je werknemers passen. Je haalt uit het profiel wat medewerkers zelf belangrijk en interessant vinden.”

Bart Mariman ziet het af en toe verkeerd uitdraaien. Hij ziet soms medewerkers met een bore-out of een burn-out, maar wijst erop dat dit veelal niet alleen het gevolg is van de taakinhoud. “Repetitieve taken kunnen leiden tot bore-out. Anderzijds merk ik dat burn-out zelden het gevolg is van de taakinhoud alleen. Bijna altijd zijn het privézaken, bijvoorbeeld een relatie die op de klippen loopt, die mee aan de oorzaak liggen en het welzijn van medewerkers op hun werk ondermijnen.” Siviglia Berto gaat mee in de stelling: “Het privégedeelte is sinds covid-19 een steeds belangrijker luik geworden. Hr moet meegaan in deze evolutie en faciliteren als het verkeerd dreigt te lopen. Medewerkers die het thuis niet gemakkelijk hebben, durven dat niet altijd toe te geven. Bij burn-out heeft de leidinggevende een impact, die soms onderschat wordt. De leider moet altijd tussenkomen, maar op een positieve manier. Niet zoals in het evaluatieproces, waar de focus meestal het negatieve is. Daarna wordt het re-integratieproces heel belangrijk. De werkgever moet zorg dragen voor de terugkeer van zijn medewerkers en hen gepast opvangen. We hebben al 470.000 langdurig zieken in ons land en de volgende golf moet nog komen.”