Werkgeluk zit niet in de extraatjes

​Werkgeluk. Wat houdt dat eigenlijk in? Naar aanleiding van de Week van het Werkgeluk legt HRmagazine die vraag voor aan enkele hr-professionals. Eerder vertelde Ivanka Meuleman van TVH hoe haar organisatie werkgeluk concreet ondersteunt. Dit keer bekijken we het thema vanuit het perspectief van welzijn en leiderschap.

Heidi Henkens, expert mentaal welzijn bij Mensura, ziet werkgeluk niet als een streven naar permanente tevredenheid. Moeilijke momenten horen erbij. De vraag is vooral of medewerkers zich voldoende ondersteund voelen om ermee om te gaan.

Als fervente fietser vergelijkt Heidi werkgeluk met een lange fietstocht. “De mooiste stukken van de rit zijn vaak degene waarvoor je eerst hebt moeten klimmen.” Een werkgever kan zorgen voor een goede fiets, een veilige route en bevoorrading onderweg, maar tegenwind volledig uitsluiten kan niet. “Mensen groeien zelden van perfect comfort. Ze groeien wanneer ze zich voldoende ondersteund voelen om uitdagingen aan te gaan.”

Werkgeluk draait volgens haar dan ook niet om voortdurend positieve emoties. Veerkracht, psychologische veiligheid en het vertrouwen om moeilijke periodes aan te kunnen, zijn minstens even belangrijk. “Medewerkers hoeven niet voortdurend gelukkig te zijn. Ze moeten vooral het vertrouwen hebben dat ze moeilijke momenten niet alleen hoeven te dragen.”

Leidinggevende maakt het verschil

Een rechtvaardig loon, goede relaties met collega’s, autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden blijven belangrijke fundamenten. Toch ziet Heidi drie factoren steeds nadrukkelijker naar voren komen: de relatie met de leidinggevende, voorspelbaarheid en de combinatie van werk en privé.

Vooral de directe leidinggevende heeft een grote invloed. Niet omdat die de rol van psycholoog moet opnemen, maar door dagelijkse interacties: duidelijkheid bieden, vertrouwen uitstralen, erkenning geven en moeilijke gesprekken voeren. “De directe leidinggevende bepaalt in grote mate hoe medewerkers hun werk beleven.”

Ook voorspelbaarheid wint aan belang. In een periode van crisissen, economische druk en voortdurende verandering hebben medewerkers volgens Heidi meer behoefte aan duidelijkheid dan aan grote toekomstverhalen. “Mensen kunnen veel aan, zolang ze begrijpen wat er van hen verwacht wordt en waarop ze invloed hebben.”

Daarnaast laat het privéleven zich niet zomaar aan de bedrijfspoort achter. Mantelzorg, financiële zorgen, relationele problemen of gezondheidsproblemen in de familie kunnen mee bepalen hoe iemand functioneert. Dat maakt de werkgever niet verantwoordelijk voor alles wat thuis gebeurt. “Wel kan een mens nooit volledig gefragmenteerd functioneren. Hij komt als volledige persoon naar het werk.”

Cultuur verandert niet via evenementen

Heidi ziet tegelijk een positieve evolutie. Welzijn wordt steeds minder als een randthema behandeld. Waar organisaties vroeger vooral spraken over afwezigheden, risico’s en problemen, gaat het vandaag ook over energie, betrokkenheid, duurzame inzetbaarheid en mentale gezondheid.

Bedrijven worden ook kritischer voor losse welzijnsinitiatieven. “Steeds meer bedrijven beseffen dat welzijn niet begint bij een avondje karten of een escaperoom, maar bij de organisatie van het werk zelf.” Prioriteiten, werkprocessen, overlegcultuur, leiderschap en veranderingscapaciteit wegen structureel door.

Daar ligt volgens Heidi ook een belangrijke valkuil. Organisaties lanceren welzijnstrajecten, workshops en campagnes, maar botsen uiteindelijk op een eenvoudige vaststelling: “Cultuur verandert niet via evenementen.”

Of welzijn werkelijk deel uitmaakt van de organisatiecultuur, blijkt volgens haar uit de keuzes die een werkgever maakt. “Een organisatie die welzijn belangrijk vindt, maar systematisch onrealistische deadlines oplegt, geeft uiteindelijk een duidelijker signaal met haar agenda dan met haar waardenposter.”

Welzijn moet daarom ook meewegen in de inrichting van functies, prestatiebeoordelingen, veranderprocessen, leiderschapsontwikkeling en besluitvorming. “Pas wanneer welzijn een factor wordt in strategische keuzes, wordt het onderdeel van de cultuur.”

Niet alles is maakbaar

Hr en leidinggevenden hebben daarin een verschillende maar complementaire rol. Hr creëert het kader via beleid, processen, opleidingen en ondersteuning. Leidinggevenden maken het verschil in de dagelijkse praktijk.

Dat hoeft niet met grote interventies. Regelmatig echt inchecken, verwachtingen verduidelijken, prioriteiten helpen bewaken, inspanningen erkennen en problemen vroeg bespreekbaar maken, kunnen al een groot verschil maken. “Het zijn vaak niet de grote interventies die het verschil maken, maar de dagelijkse kwaliteit van menselijke aandacht”, zegt Heidi.

Tegelijk waarschuwt ze voor de verwachting dat een goed welzijnsbeleid alle uitval kan voorkomen. Ook in organisaties met sterke leidinggevenden, een gezonde werkdruk en voldoende ondersteuning kunnen medewerkers uitvallen door omstandigheden waarop de werkgever geen vat heeft.

“De vraag is niet of een organisatie alle problemen kan voorkomen. De vraag is of ze redelijke inspanningen levert om risico’s te beperken en mensen tijdig te ondersteunen.”

Haar belangrijkste advies aan organisaties ligt dan ook niet bij een nieuw welzijnsprogramma. “Investeer niet eerst in welzijnsacties, maar in kwaliteitsvol leiderschap.” Medewerkers verwachten volgens haar geen perfecte werkgever, maar een leidinggevende die luistert, duidelijk communiceert, eerlijke keuzes maakt en aanwezig is wanneer het moeilijk wordt.

“De meest mature organisaties zijn niet degene die alle problemen vermijden. Het zijn degene die menselijkheid combineren met verantwoordelijkheid, zowel voor hun medewerkers als voor hun resultaten.”