De consensuscultuur in Zweedse bedrijven vraagt veel tijd en overleg, maar is ook sterk. Eens iedereen het eens is, kan de onderneming vooruit. De input komt ook van onderuit van de medewerkers. Drie bedrijven getuigen hoe leidinggevenden reageren op die bottom-upcultuur.
Een horizontale structuur, openheid, bescheidenheid, zelfstandigheid en innovatie. Dat zijn de typische kenmerken van de Zweedse bedrijfscultuur, zo zegt David Muylaert, hr-manager bij autobouwer Volvo Car Gent. “In een bedrijf als het onze is die Zweedse kern sterk aanwezig, maar met een Vlaams jasje. Het DNA blijft wel hetzelfde. We luisteren zoveel mogelijk naar iedereen en geven medewerkers de kans op inspraak. Dan kom je natuurlijk in dat Zweedse model van overleg terecht. We gaan sterk in dialoog met alle medewerkers om tot een gedragen bottom-upresultaat te komen. Het neemt soms veel tijd in beslag vooraleer we tot een besluit komen, maar zo kunnen we in de meeste gevallen conflicten vermijden.”
De Zweedse consensuscultuur lijkt wat op de Belgische, maar David Muylaert ziet ook een belangrijk verschil. “De Belgische cultuur van overleg is iets harder dan de Zweedse. In een typisch Belgische omgeving wordt conflict minder geschuwd dan in een omgeving met Zweedse achtergrond om van daaruit naar een oplossing te werken.”
Openlijk conflict voeren wordt in de Zweedse cultuur minder geapprecieerd. “Dat werkt contraproductief. Zweden werken vanuit een sterke vertrouwensrelatie en zien een conflict eerder als een inbreuk op het vertrouwen dan als een stap vooruit in de besluitvorming.”
Voor de Zweden zijn informele contacten en gesprekken belangrijk, zoniet zelfs belangrijker dan de formele vergaderingen. David Muylaert verwijst naar het gebruik fika, het Zweedse woord voor koffie en cake, dat ook in een professionele context zijn plaats heeft. “Het sociale aspect dat hiermee gepaard gaat, is noodzakelijk om tot een gedragen besluitvorming te komen en te anticiperen op mogelijke escalatie van conflicterende belangen.”
Die consensuscultuur is ook aanwezig bij Atlas Copco, dat onder meer compressoren en vacuümpompen maakt en dit jaar zijn 150-jarig bestaan viert. Het bedrijf telt wereldwijd 49.000 werknemers, waarvan 4.200 in België, en is actief in 180 landen. Met meer dan 850 ingenieurs wordt de Wilrijkse vestiging de ‘universiteit van de perslucht’ genoemd. Atlas Copco omarmt verschillende perspectieven en moedigt de medewerkers aan om hun ideeën te delen. Als ‘home of industrial ideas’ zoekt Atlas Copco altijd naar manieren om het beter te doen. Hun mantra There is always a better way ligt aan de basis van innovatie, een van de drie kernwaarden van het bedrijf, naast interactie en toewijding. “Bij een nieuw product of procesverbetering zitten we met het hele team rond de tafel”, zegt Annick de Bakker, vicepresident human resources bij Atlas Copco Airpower in Wilrijk. “We nemen samen beslissingen. We gaan niet verder, totdat alle stakeholders gealigneerd zijn en streven naar een consensus. Dat vraagt veel overleg, maar is ook sterk. Eens alle partijen het eens zijn, gaan we vooruit. Dat consensusmodel komt terug op verschillende momenten, niet alleen in de bestuurskamer, maar ook in de dagelijkse werking.”
Het was voor Stijn Verherstraeten, senior vicepresident van de afdeling Concrete Surfaces & Floors, wennen aan de Zweedse cultuur toen hij in 2018 aan de slag ging bij Husqvarna Group in Göteborg. Het bedrijf, opgericht in 1689, produceert vandaag de meest diverse producten, van tuingereedschap tot machines voor de bouwsector. “Soms hoor ik dat je het best altijd dezelfde managementstijl hanteert en probeert om de organisatie mee te krijgen, maar uiteindelijk moet je ook pragmatisch zijn en je aanpassen aan de omgeving waarin je werkt. Dat heb ik geleerd. Af en toe is het frustrerend en soms maak je fouten door de culturele context niet onmiddellijk juist in te schatten.”
Zo had hij op het eerste zicht het gevoel dat er niet veel drive zat in de medewerkers. Zijn eerste indruk was dat Zweden eerder onderkoeld zijn. Hij vroeg zich af of ze wel betrokken waren bij het werk. “Maar als je er als manager in slaagt om een Zweed echt te doen geloven in waar je naartoe wilt en een doel kunt meegeven, dan zijn ze enorm betrokken. Dan zullen ze echt bijna dag en nacht met de job bezig zijn.” Zweden zijn enorm zelfsturend en gaan perfect om met ambiguïteit, merkte Stijn Verherstraete. “Zelfs als niet alles duidelijk is, zoeken ze zelf een weg totdat ze duidelijkheid hebben over het grotere doel. Dat zit er echt wel wel ingebakken.”
“België is ook bekend voor zijn cultuur van compromissen, maar in de Zweedse consensuscultuur is het belangrijk dat de ideeën bottom-up gevormd worden”, legt Stijn Verherstraeten uit. In Zweden verwachten werknemers dat zowel de verantwoordelijkheid als de verantwoording gedelegeerd worden.“Als leidinggevende moet je je vooral toeleggen op het aangeven van het uiteindelijke doel en de grote krijtlijnen waarbinnen de organisatie moet functioneren. Je mag je niet te veel moeien met de uitwerking van het compromis of de details. Dat is enorm belangrijk voor een Zweed om te voelen. Ook in België is het belangrijk om iedereen zijn mening te horen, maar uiteindelijk wordt het wel makkelijker aanvaard als de leidinggevende op een gegeven moment doorduwt en zegt: ‘Zo zal het zijn’.”
Die bottom-upcultuur is ook sterk aanwezig bij Atlas Copco. “De persoon die het dichtst bij het probleem staat, staat vaak ook het dichtst bij de oplossing“, zegt Annick De Bakker. “We geven de medewerkers ook de verantwoordelijkheid om tot een oplossing te komen.” Ze vergelijkt de missie met een voetbalveld. “Atlas Copco zet de krijtlijnen uit,maar hoe de medewerkers spelen en in welke mate, bepalen ze zelf. “Uiteraard coachen we hen en geven we hen een forum om die bottom-upfeedback naar boven te laten komen. En als management luisteren we daar ook naar.”
Typerend voor de bedrijfscultuur bij Atlas Copco is dat niemand alleen werkt. “Interactie is een van onze kernwaarden. Onze medewerkers zitten niet op een eiland. We werken projectmatig met multidisciplinaire teams en bekijken de zaken niet alleen vanuit het eigen perspectief of domein, maar altijd in interactie met elkaar, met klanten en leveranciers. Door die verschillende perspectieven komen we tot diverse interacties en dat leidt tot innovatieve resultaten.”
Door de zelfsturing van de medewerkers mag een leider niet te directief zijn. Dat merkte Stijn Verherstraeten toen hij grotere R&D-teams begon aan te sturen. “Micromanagen werkt hier sowieso contraproductief. Dan gaan de medewerkers tegenwerken. Als je te veel top-down probeert te sturen, krijg je als leidinggevende weerstand. Daar moet je je bewust van zijn.”
Bij Atlas Copco komt het erop aan om de medewerker te begeleiden en te coachen. “We zijn als groep decentraal georganiseerd en hebben een vlakke structuur, met maximaal vier lagen”, legt Annick De Bakker uit. “We creëren veel mogelijkheden zodat de medewerkers hun eigen pad kunnen bewandelen binnen onze groep. De interne mobiliteit onder de collega’s ligt hoog omdat ze de vrijheid hebben om verschillende rollen op te nemen en zaken te verbeteren.”
Net omdat er geen vaste carrièreplanning is, verwacht Atlas Copco van de leidinggevenden dat ze aandachtig zijn voor de ambities en het potentieel van de medewerkers. Ze bekijken hoe ze hen kunnen coachen en trainen om de volgende stappen te zetten. De leidinggevende let bij iedere aanwerving ook op de vijf cruciale competenties: de klantenfocus, het behalen van bedrijfsresultaten, zelfontwikkeling, teamfocus en duurzaamheid. “Dat is het DNA van onze medewerkers. Dat trekken we door op elk niveau, van operator tot ceo. We evalueren hen daarop en voorzien in opleidingstrajecten. Levenslang leren is daarbij ons motto.”
In de bottom-upcultuur van Volvo Car Gent geven de leidinggevenden richting en zijn ze duidelijk over de strategie en de doelstellingen. Het doel staat vast, maar de weg ernaartoe gebeurt via feedback en input verzamelen en terugkoppelen naar medewerkers. Daarvoor is een veilige omgeving nodig. “Veiligheid is ons hoogste goed, niet alleen wat ons product betreft maar ook onze cultuur”, legt David Muylaert uit. “We verwachten van onze leidinggevenden dat ze een veilige setting creëren zodat medewerkers openlijk kunnen spreken. Hierbij zetten we sterk in op die transparantie en openheid. We bieden veel mogelijkheden om op een gepaste manier 360°-feedback te geven zodat de medewerkers niet dichtklappen. De speak-upmentaliteit van Volvo Cars creëert een veilige, betrouwbare en inclusieve werkomgeving waar iedereen zichzelf kan zijn en openlijk zijn of haar mening kan delen.”
Verherstraeten vindt Zweden een gemakkelijk land wanneer het gaat over de relatie met de vakbonden. “Als je zaken wil veranderen, kun je echt in dialoog gaan met de sociale partners. Het is een volwassen relatie. De vakbonden denken echt met je mee. Als bedrijf is het dan ook makkelijk om flexibel te zijn en snel te schakelen. Dat helpt de economie enorm vooruit.”
Volvo Car Gent trekt de open overlegcultuur in alle aspecten van de bedrijfsvoering door, niet het minst in het sociaal overleg met de syndicale partners. “Ook hier gaan we uitvoerig in dialoog in voorafgaande vergaderingen en in een continu proces met volledig vrijgestelde syndicale afgevaardigden om weloverwogen beslissingen te nemen”, zegt David Muylaert. “Een voorbeeld hiervan zijn de officiële overlegorganen zoals de ondernemingsraad en het comité voor bescherming en preventie op het werk die beiden op Volvo Car Gent maar een half uur per maand duren. Ze zijn alleen maar een officiële bekrachtiging van wat in wekelijkse vergaderingen en werkgroepen besproken en beslist werd.”
Stijn Verherstraeten gelooft sterk in het uitdragen van de bedrijfscultuur in alle entiteiten in alle landen. “Dat doet het bedrijf goed functioneren, onafhankelijk of je nu de site van Husqvarna binnenstapt in India, China of België”, legt hij uit. “Je krijgt het gevoel dat er een rode draad zit in de manier waarop er gepraat wordt of zaken georganiseerd worden. Het helpt ook om medewerkers een zekere richting te geven, een purpose in in wat ze doen. En ik denk dat die bedrijfscultuur soms op termijn sterker kan worden dan de lokale cultuur van het land waarin je opereert.”
“Wij maken geen onderscheid tussen een fabriek in China, India of Bulgarije. Het is niet omdat die fabrieken in een lagekostenland staan dat we toegevingen doen op het vlak van veiligheid of milieu. We willen even propere fabrieken in zulke landen als in Europa. Dat geldt ook voor de regels die niet door de wetgeving gestuurd zijn, maar door onze medewerkers in de fabrieken. Een van de richtlijnen is dat de medewerkers maximaal 25 kilo mogen optillen. Is het gewicht hoger, dan voorzien we in hulpmiddelen voor de assemblagelijn. Dat implementeren wij zowel in India of China als in Europa of Amerika. Dat geeft de medewerkers een binding met het bedrijf.”
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
