Toen de leiding van Isabel Group een ander hr-beleid oplegde, woog dat op de graad van betrokkenheid van de werknemers. Het eerste project van Géraldine Valentini als nieuwe hr-directeur werd dan ook een culturele transformatie én tegelijk bijdragen aan de herpositionering van het bedrijf.
Wat was de context voor de culturele verandering die vier jaar geleden werd doorgevoerd?
Géraldine Valentini (hr-directeur Isabel Groep): "Met de inwerkingtreding van de Europese PSD2-richtlijn in 2018, die de concurrentie in betalingsdiensten moest stimuleren, voelden we de noodzaak om de activiteiten van Isabel Groep te diversifiëren. We vreesden dat veel van onze klanten zouden vertrekken, al gebeurde dat uiteindelijk niet. Toch was de activiteit van het bedrijf hoofdzakelijk gebaseerd op een product dat evolueerde volgens vragen om verbetering van bovenaf.”
Wat is er sindsdien veranderd voor het bedrijf?
Géraldine Valentini: "Isabel Groep begon start-ups over te nemen die niet tot het gereglementeerde ecosysteem van de betalingssector behoorden. En onze collega's moesten leren werken met mensen uit heel verschillende culturen. Hoe gingen we de integratie tot stand brengen? Moesten we de nogal rigide processen van het gereglementeerde bedrijf opleggen, met het risico dat we de vrijere geest van de start-up teams zouden verstikken? Deze operaties riepen veel vragen op, soms spanningen ..."
Wat was uw eerste initiatief als hr-directeur?
Géraldine Valentini: "Isabel Groep vertrouwde het grootste deel van zijn rekrutering toe aan externe bedrijven. Ik besloot ons eigen rekruteringsteam op te richten en meer nadruk te leggen op kandidaten die een band hebben met het project van het bedrijf. En dit ongeacht het statuut van de werknemer. De eerste doelstelling was ons verloop beter onder controle krijgen. Ik denk dat we daarin geslaagd zijn. Vandaag ligt het tussen 15 en 18 procent, alle contracten meegerekend. Het is nog altijd niet geweldig, maar we staan er goed voor in vergelijking met anderen.”
De IT-banenmarkt is lange tijd erg krap geweest.
Géraldine Valentini: "Ja, maar de afgelopen twee jaar is het aantal schaarse banen toegenomen. Alle banen die ons interesseren, zijn schaars, inclusief financiën en hr. We moeten onze toegevoegde waarde tonen en instrumenten voor persoonlijke ontwikkeling invoeren. Er is een grote vraag naar een baan met betekenis. En om terug te komen op de kwestie van retentie: we weten dat medewerkers ons vooral verlaten vanwege de inhoud van hun baan. We hebben veel technische profielen in dienst en als die hun ambities als experts niet kunnen waarmaken, dan vertrekken ze."
Hoe moest de bedrijfscultuur veranderen?
Géraldine Valentini: "Onze cultuur was erg hiërarchisch, nogal procesgericht, wat weinig ruimte liet voor initiatief. De richtlijnen kwamen van onze aandeelhouders; daar moesten we op wachten. Geleidelijk aan heeft het bedrijf initiatieven genomen om innovatie te stimuleren, waaronder een Innovation Board."
Hoe is die verandering vertaald naar het hr-beleid?
Géraldine Valentini: "Het culturele aspect wordt steeds belangrijker, zoals onze interne enquêtes bevestigen. Welzijn wordt belangrijker en het leiderschap moet daaraan aangepast worden. Daarom hebben we op drie assen gewerkt: een stimulerende werkomgeving waarin de medewerkers centraal staan, vervolgens de hele hiërarchie meenemen om ervoor te zorgen dat die goed aansluit bij het beleid van de onderneming en ten slotte onze processen flexibeler maken, zodat ook die meer op de medewerkers gericht zijn.
Kunt u voorbeelden geven van die flexibilisering?
Géraldine Valentini: "We hebben bijvoorbeeld vier dagen per week telewerken ingevoerd. Dat bestond voor de pandemie nog niet. We hebben ook de mogelijkheden voor mobiliteit volledig opengesteld, zodat het systeem zinvoller is voor onze medewerkers. Medewerkers hebben een mobiliteitsbudget dat ze elke dag anders kunnen gebruiken, afhankelijk van hun behoeften. We hebben ook een cafetariaplan ingevoerd dat succesvol is.”
De hiërarchische cultuur veranderen, bleek niet makkelijk ...
Géraldine Valentini: "Absoluut. Wij hebben ons jaarlijks beoordelingssysteem herzien. Onder onze managers hebben we veel technische leiders die de meer relationele aspecten niet altijd beheersen. Ze weten ook niet zo goed hoe ze hun dagelijks werk moeten koppelen aan de strategie van het bedrijf. Wij hebben tijd geïnvesteerd in het trainen van onze managers in check-ininterviews. Het lijkt misschien triviaal, maar we hebben veel mensen met een blauw profiel, zoals we in de Insights-methode zeggen. We hebben veel werk moeten doen om vertrouwen op te bouwen om vloeiender gesprekken te kunnen voeren, en eerlijk gezegd moesten we in het begin soms de politieagent spelen. Maar nu werkt het. We hebben ook coaching en peer coaching ingevoerd, een leiderschapsprogramma, ... En we hebben de emotionele kant van verandering niet verwaarloosd."
Wat blijkt uit die check-ingesprekken?
Géraldine Valentini: "Deze dialogen hebben een direct effect gehad op de evolutie van de interne mobiliteit. Toen ik aankwam, was dat maar twee procent. Dat percentage betrof mensen die gezocht werden. En de anderen dachten dat, als we hen geen verandering kwamen aanbieden, ze waarschijnlijk slecht waren. Dat is nu niet meer het geval. Dankzij deze gesprekken kunnen we personen opsporen die mogelijk iets anders willen doen. Zo kan het hr-team hen spontaan contacteren om een intern veranderingstraject voor te stellen. Isabel Groep heeft natuurlijk maar zo'n 400 functies, maar er zijn nog genoeg mogelijkheden.”
Jullie hebben ook rituelen bedacht om de nieuwe cultuur in het bedrijf te verankeren.
Géraldine Valentini: "In 2018 hebben we veel werk verzet om onze waarden te actualiseren. In de eerste jaren zagen medewerkers niet echt hoe die leefden in de dagelijkse realiteit op de werkvloer. Om die waarden te laten leven, hebben we kaartjes gemmakt om bijvoorbeeld aan het einde van elke vergadering te gebruiken. We vroegen ons dan af welke waarde het meest en welke het minst aanwezig was in de vergadering, en waarom."
Uw cultuurverandering betrof zowel zelfstandigen als werknemers. Waarom?
Géraldine Valentini: "Structureel heeft Isabel Groep 40 procent zelfstandigen en 60 procent werknemers. Maar als 40 procent van je werknemers zichzelf als niet meer dan een aanpassingsvariabele beschouwt, wat zegt dat dan over de dynamiek van het bedrijf en de werksfeer in de teams? Persoonlijk beschouw ik een werknemer op dezelfde manier als een freelancer. Deze visie heeft geleid tot meer samenhang en integratie in de teams. En we zien dat ons engagement in vier jaar tijd is gestegen van 56 procent naar een score van bijna 82 procent vandaag.
"Onze transformatie verliep in kleine stappen," legt Géraldine Valentini uit. "We gingen altijd verder in de mensgerichte cultuur die we het bedrijf wilden bijbrengen. We kregen het certificaat van Beste Werkgever van het Top Employer Institute, waarmee we dit werk zichtbaar maakten. Maar ik kan niet verhelen dat we in het begin, als kmo, twijfels hadden over het behalen ervan. Dit resultaat is zeer motiverend.
Dit Belgische bedrijf is de belangrijkste aanbieder van multibankdiensten voor zakelijke gebruikers en biedt zijn klanten, voornamelijk bedrijven, een compleet gamma financiële oplossingen. Het zorgt voor een vlotte en veilige uitwisseling van documenten, betalingen en identiteiten door alle spelers in de financiële waardeketen met elkaar te verbinden.
Verdoe jij ook te veel tijd met het opvolgen van alle nieuwtjes in je feed? No worries, wij verzamelen alles wat nieuw is in de hr-wereld. Al die nieuwtjes komen wekelijks in jouw mailbox terecht.
