Een aardige manager is niet zwak

Toen ik bij Google een ongekend record van twaalf 100% managerfeedbackscores opbouwde, vertelden senior leiders me dat dit waarschijnlijk betekende dat ik te aardig was voor mijn team. Ik wist dat ze ongelijk hadden, maar er zat een boodschap in die ze niet wilden horen: vriendelijkheid is geen zwakte.

Sterker nog: je kunt onmogelijk een reeks van 100% scores behalen door alleen maar aardig te zijn. Googles managerfeedbacksurvey combineert 'zachte' en 'harde' kwaliteiten van leiderschap, die je in de perfecte balans moet toepassen. Vanwaar dan toch die perceptie?

Matige managers veroorzaken ‘quiet quitters’

Reden nummer één waarom medewerkers hun baan opzeggen is hun manager, volgens Gallups manageronderzoek. Tegelijk blijkt uit Gallups employee engagement-onderzoek dat maar 13 procent van de Europese werknemers zich ‘engaged’ voelt op werk. 72% is niet betrokken. Dit zijn de zogenaamde quiet quitters. Deze mensen staan niet meer 'aan'. Nog interessanter: 70 procent van de variantie in employee engagement wordt veroorzaakt door het leiderschap van de manager. Dus goede managers zijn de sleutel tot betrokken werknemers, maar de meeste mensen ervaren geen goede managers en nemen daardoor mentaal of zelfs daadwerkelijk ontslag.

De voedingsbodem voor matig management

Waarom ervaren zoveel mensen matige managers? Eén oorzaak is de hiërarchie die je in veel organisaties vindt: doorgaans loont het meer om 'naar boven te managen' dan om 'naar beneden te managen'.

Ook kiezen mensen vaak een managerrol om hun eigen carrière vooruit te helpen. Dat is de slechtste reden om manager te worden, omdat het een egoïstische reden is. Voor je het weet, zit je opgescheept met een leiderschap dat denkt geen tijd te hebben om in teams te investeren, omdat het te druk is met naar boven managen.

Intussen pushen ze teams zonder de grenzen van de werkdruk van medewerkers te respecteren en claimen ze succes van teams in plaats van het te stimuleren. Dit type manager concurreert met collega-managers en -teams in plaats van samen te werken. Het is ook onwaarschijnlijk dat ze investeren in de toekomst van de organisatie, omdat hun focus beperkt is tot de tijd die nodig is voor hun volgende promotie.

Een prisoner’s dilemma

Het bovengenoemde type 'egoïstische manager’ is in de meeste organisaties gelukkig een minderheid, maar dat maakt ze niet minder schadelijk. Omdat hun tactieken van het naar boven managen wel degelijk effectief zijn, plaatsen ze andere managers die wél graag in hun teams investeren in een spagaat.

Deze managers moeten kiezen: tijd die ze in hun team investeren gaat, vanwege het politieke speelveld om hen heen, ten koste van hun zichtbaarheid naar senior management. Dat is niet alleen slecht voor hun eigen carrière. Het maakt het ook moeilijker om prestaties van het team onder het voetlicht van senior management te brengen en de juiste resources voor het team veilig te stellen. Het resultaat: zelfs welwillende managers hebben vaak moeite voldoende tijd aan hun teams te besteden, waardoor veel mensen niet de manager zijn die ze willen zijn en die teams verdienen. Dat maakt heel begrijpelijk dat we te maken hebben met 72 procent quiet quitters.

Doorbreek het dilemma met feedback voor managers

• Als je een organisatie wilt waar teams samenwerken, evenwichtig investeren in korte- en langetermijninspanningen, zich richten op impactvol werk in plaats van politiek gedrag, een goed welzijn hebben en betrokken zijn, dan moet je ervoor zorgen dat managers manager worden om de enige juiste reden: de urgentie om impactvolle en mooie teams te creëren en de bereidheid om het bindweefsel tussen teams te zijn. Dat betekent dat het senior leiderschap moet weten wie je beste managers zijn en wie niet. Googles manager feedback survey is daar een krachtig instrument voor. Deze survey is gebaseerd op het Oxygen project dat Googles People Analytics Team ‘open source’ publiceerde en dat elke organisatie kan gebruiken. Het team ontdekte dat managers die de volgende tien gedragingen vertonen, de effectiefste en gezondste teams bouwden:
• is een goede coach
• maakt het team sterker en is geen micromanager
• creëert een inclusieve teamomgeving met aandacht voor succes en welzijn
• is productief en resultaatgericht
• is een goede communicator, luistert en deelt informatie
• ondersteunt loopbaanontwikkeling en bespreekt prestatiebeoordelingen
• heeft een duidelijke visie en strategie voor het team
• beschikt over cruciale (technische) expertise om het team te adviseren
• werkt samen binnen de organisatie
• is een krachtige besluitvormer

Bij Google worden managers elke zes maanden door hun teams beoordeeld op deze tien gedragingen. Het is de waardevolste tool die ik als manager had, om mijn managementstijl aan te passen aan wat mijn team nodig had.

Let op! Addertje onder het gras

Wil je weten welke van jouw managers van het juiste type zijn? Begin dan met het implementeren van managerfeedback van teams naar managers en gebruik die data in de prestatiebeoordelingen van managers.

Maar pas op: managers die hun persoonlijke carrière najagen, zijn bedreven in het naar boven managen. Ze zullen een overtuigend verhaal hebben voor jou als senior leider, over waarom hun managerscores laag zijn. Ze zullen bijvoorbeeld zeggen dat er low performers zijn en dat er moeilijke beslissingen genomen moesten worden, waardoor het team ontevreden is. Ze zullen de tough leader card spelen. Als je echt wilt weten hoe het zit, zul je als senior leider goed in contact moeten staan met alle lagen in je organisatie. Zo kun je zelf checken of de teamleden wel echt het probleem zijn.

Over deze gastauteur

Joris Merks-Benjaminsen had een leidende rol bij Googles initiatieven op het gebied van Diversity, Equity & Inclusion en was een van de hoogst scorende managers in de historie van het bedrijf. Als auteur viel hij al tweemaal in de prijzen met zijn boeken over organisatievernieuwing. Zijn nieuwste boek heet Managen Zonder Macht.

Deze bijdrage verscheen ook in het Nederlandse Emerce.nl