Een duurzame leercultuur

1 juli 2020
Tekst
Jo Cobbaut
Een duurzame leercultuur

Ik zou graag schrijven dat de coronacrisis ons inventiever gemaakt heeft. Jazeker, we hebben onze grenzen verlegd, zijn solidair geweest, maakten dingen mogelijk die voorheen niet bespreekbaar waren… Maar was dat niet voor een te kleine bevoorrechte groep?

Voor onze redactie is het soms verleidelijk om in deze crisis in te zoomen op de parels. Het is nu eenmaal enthousiasmerend om te vernemen hoe flexibel de medewerkers van Colruyt gereageerd hebben op de crisistoestanden toen de winkels als het ware bestormd werden. Na een interne oproep aan alle personeelseden, zo blikt Liesbeth Sabbe terug, sprong een duizendtal personeelsleden uit andere entiteiten in. Haar bedrijf motiveert medewerkers om intern te solliciteren binnen de groep. “Zo ontdekken ze de andere entiteiten. Gemiddeld tien procent van hen verandert jaarlijks intern van job.”

Onze gesprekspartners aan onze rondetafel over interne mobiliteit hoef je daar niet van te overtuigen. Ze hebben stuk voor stuk puzzelstukken aangereikt waarmee u bouwt aan een leercultuur zoals die van Colruyt. Bijvoorbeeld door teamleden kleine projecten of tijdelijke opdrachten te laten doen, zodat ze nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Technologie kan daarbij helpen, bijvoorbeeld om een interne en artificieel intelligente marktplaats op te zetten die medewerkers suggereert voor een project. Al blijft de basis een structureel goed opgezette dialoog tussen medewerker en leidinggevende over wat iemand potentieel nog meer kan bereiken, zo stelt een derde deelnemer.

De organisaties die het beste reageren, zijn die met een lerende cultuur. Daar zit de veerkracht en het aanpassingsvermogen. Maar de organisaties waar jaarlijks tien procent intern van job verandert, zijn schaars. Ook onze externe mobiliteit ligt laag, zo becijferden sociale secretariaten al regelmatig. Iemand als Olivier Lambert van cevora houdt zijn hart al vast in het licht van de komende ontslaggolf (zie hrmagazine.be). Volgens de Nationale Bank dreigen 118.000 medewerkers hun baan te verliezen. Het Planbureau heeft het over 165.000 extra werklozen en een herstel ten vroegste medio 2021. Olivier Lambert bedenkt daarbij dat veel getroffen werknemers al lang niet meer de juiste competenties hebben. En de man is goed geplaatst om de situatie in te schatten. Cevora biedt paritair comité 200 opleidingen en dan hebben we het over 400.000 bedienden in 54.000 bedrijven.

Zijn vrees wordt bevestigd door onderzoek van de Antwerp Management School. Eén Belgische werknemer op de tien ervaart zijn competenties op de werkvloer als overbodig. Hun capaciteiten zouden niet passen bij de ontwikkelingen van het bedrijf. Vooral werknemers met hoge anciënniteit en routinetaken blijken met deze gevoelens te kampen (zie hrmagazine.be).

Tegelijk observeert Olivier Lambert dat weinig economisch werklozen opleidingen volgden. Hij vermoedt dat mensen moedeloos worden en afhaken bij gebrek aan perspectief. Zonder steun en motiverend kader, die het leren en veranderen stimuleren, hebben veel mensen het moeilijk. “En leren is meer dan ooit aanpassen”, zo stelt Lambert terecht.

We moeten hopen dat de crisis een en ander in beweging brengt, want onze talentenmarkt is verre van dynamisch. Een duurzame leercultuur kan niet genoeg gestimuleerd worden om ons te wapenen tegen het economisch onheil dat op ons afkomt.