Inclusie als motor voor innovatie

19 september 2022
Tekst
Gert Verlinden

Tussen Karin Bastin, hr country manager GE Healthcare, en stagiair Yousef Eid zat letterlijk een wereld van verschil. Tegelijk belichaamt hij haar visie op inclusie en diversiteit. Zij leerde van zijn ideeën en mindset.

Student-stagiair Yousef Eid (International Business Management aan de Karel De Grote Hogeschool) deed een stage in het team van Karin Bastin over hoe hr empowerment faciliteert. Hij schreef zijn thesis over dat onderwerp. Wat blijkt? ‘Diversiteit en inclusie’ is een krachtig instrument om medewerkers te empoweren, in hun kracht en talent te plaatsen.

Als voormalige Palestijnse vluchteling is Yousef Eid een levend voorbeeld van de verscheiden instroom aan nieuwkomers bij GE Healthcare. Maar hoe is het met de inclusie gesteld? Karin Bastin streeft in haar beleid naar een psychologisch veilige context waar elke medewerker vrijuit kan spreken. Die vrijheid etaleerde Yousef Eid in de praktijk. Hij was niet onder de indruk toen hij een managementmeeting bijwoonde, wel geïnspireerd. Hij gelooft intrinsiek in de visie van GE Healthcare op inclusie & diversiteit.

Zeven talen

Karin Bastin plaatst bewust inclusie voor op diversiteit. Het beste talent aantrekken, is niet genoeg. Je moet er ook voor zorgen dat iedereen bijdraagt. Elk klein idee draagt potentieel een gigantisch verschil in zich voor de onderneming. Diversiteit gaat voor haar verder dan zichtbare persoonsgebonden kenmerken zoals kleur, gender of leeftijd. Het gaat over verschillen in ideeën en mindset. Bedrijven veranderen voortdurend, daarom heb je een inclusief beleid nodig dat nieuwe ideeën omarmt. “Doe het vooral niet omdat het een trendy thema is”, tipt ze. “Bed het wel in je strategische hr-beleid in.”

Karin Bastin behoort op het eerste zicht zelf niet tot een minderheidsgroep. Toch is ze net zoals Yousef Eid een treffende illustratie van diversiteit.  Ze spreekt zeven talen, verhuisde tijdens haar jeugd samen met haar internationaal actieve vader om de twee jaar naar een ander land én studeerde er telkens in het lokale onderwijs. Gevolg: ze is zich net enorm bewust van de verschillen en ziet de rijkdom ervan in. Het maakt dat ze er snel in slaagt om te connecteren met diverse personen.

Blinde vlekken

Inclusie en diversiteit start met talentacquisitie. Neutraal rekruteren, los van eigenschappen zoals gender, seksuele oriëntatie, leeftijd enzovoort, vraagt bijzondere aandacht en een bewustzijn van de onbewuste vooroordelen. Rekruteerders en managers volgen trainingen om zo objectief mogelijk interviews te leiden, los van allerlei instinctieve inschattingsfouten zoals bijvoorbeeld bevestigingsbias. Tegelijk delen ze veel informatie over de bedrijfswaarden en tonen ze de open cultuur van GE zodat de kandidaat zich verbonden voelt.

GE Healthcare stimuleert leidinggevenden om vier maal per jaar een checkpoint in te lassen: een formele conversatie tussen manager en medewerker. Doelstelling? Dat gesprek gebeurt maximaal vrij van enige vorm van bias, bewust en onbewust. Daarvoor is een hoge mate van zelfbewustzijn en consistent gedrag nodig. Managers leren dat ze blinde vlekken hebben die tot stereotypen leiden, letten meer op contextfactoren en gaan proactief om met verschillen op de werkvloer. Ze richten zich op het verzamelen en evalueren van gemeten en geobserveerde feiten, zo objectief mogelijk. Feedback gebeurt direct, maar tactvol.

Engagement van de top

Karin Bastin stipt aan dat werken op het thema inclusie en diversiteit uitputtend kan zijn, zeker na de uitdagingen die de pandemie veroorzaakte. Het is aan de hr-leiders om een ideaal te blijven nastreven, “al is het soms ook een kruistocht”. Tegelijk wijst ze op de rol van hr als volwaardige businesspartner. Een op data gebaseerde strategie is cruciaal om meetbare impact te genereren. Inclusie en diversiteit is een prioriteit voor het topmanagement. Anderzijds is GE Healthcare een headcount-gedreven onderneming, en dat creëert een gezonde spanning. “Het aantrekken van divers talent neemt tijd. Zo ontstaat er in de personeelsplanning soms een kloof van enkele maanden.”

Karin Bastin ziet de positieve effecten van een goed inclusie- en diversiteitsbeleid op het welzijn en ook als de motor voor innovatie. De Belgische context is uitdagend, maar fungeert tegelijk als een levensecht laboratorium. “Lukt het hier, dan kun je internationaal opschalen.”

Zorgend leiderschap

Yousef Eid is lovend over het leiderschap dat hij ervaarde. Hij hoorde er helemaal bij omdat het leiderschap hem toeliet waarde te creëren en in te brengen. Hij ervaarde het gevoel dat zijn werk betekenisvol was. “Medewerkers geven niet om hoeveel jij als leider weet, tot ze weten hoeveel jij om hen geeft”, aldus Karin Bastin. Ze pleit voor meer zorgend leiderschap, zeker postpandemie.

Daarbij laat ze zich inspireren door haar ervaring in Afrika. De lokale bevolking duidt niet de leeuw aan als koning van het dierenrijk, wel de olifant. Die is imposant en wordt gerespecteerd omwille van zijn kracht, niet omwille van de status van macht. Ze ziet in hr een soortgelijke verschuiving van macht naar empowerment van medewerkers. “We bereiken een hr-leadershift die erop gericht is dat medewerkers de beste versie van zichzelf mogen zijn.”

Wat leren de hr-leider en de stagiair van elkaar?
Yousef Eid:
“Karin toont in de praktijk wat zorgend leiderschap is bij GE Healthcare. Ze zorgde ervoor dat ik als nieuweling impact had op mijn werkomgeving. Ze toonde geduld bij mijn eerste werkervaring in Europa. Wat opviel? Karin legt het waarom uit van een beslissing die we nemen, ze geeft betekenis aan mijn werk. Dat inspireerde me om na het behalen van mijn bachelor deze zomer door te zetten in de richting van een masterdiploma, om te evolueren naar een betere versie van mezelf.”

Karin Bastin: “Yousef Eid slaagt erin om een gezonde afstand te nemen van een situatie. Hij draagt een vorm van wijsheid in zich. Hij durft de dingen vanuit een ander perspectief te bekijken. Ik ben me van zo’n houding bewust, maar pas het in de realiteit niet voldoende toe. Zijn verschil in gevoel voor urgentie maakte mij bij wijze van spreken soms gek, maar die handelwijze hield me een spiegel voor om te leren over mezelf.”