Trends in hr

Welke evoluties ziet iemand die al drie edities uitbracht van zijn handboek over hr-management?

Als professor HRM aan KU Leuven, Ehsal Management School en Universiteit Hasselt, ziet Ralf Caers nogal wat studenten passeren met hr-aspiraties. Hij bracht de derde editie van Human Resources Management: Basic overigens uit in het Engels.

Waarom in het Engels?
Ralf Caers: “HRM Basics is de Engelstalige variant van het handboek HRM in Essentie. Dat laatste is ondertussen zo populair dat de uitgeverij wilde inzetten op de wereldwijde markt en zo werd HRM Basics geboren. In België worden ook steeds vaker Engelstalige programma’s aangeboden (vaak parallel aan de Nederlandstalige programma’s), waardoor eenzelfde handboek in beide talen uiteraard een voordeel is. Maar we zijn ook blij dat HRM Basics internationaal kan meespelen. Het bewijst dat je niet altijd de bekende cases moet recycleren en dat de vele Belgische cases in het boek sterk genoeg zijn om ook internationeel te inspireren.”

Als je je nu beperkt tot een paar van de belangrijkste trends, welke zou je dan vermelden?
Ralf Caers: “Sinds de start van ons schrijfwerk in 2008 zag ik een groeiende aandacht voor loopbaanbegeleiding en werkbaar werk. Voor een stuk heeft dat te maken met de demografie. Zoals bekend stroomt een grote babyboomgeneratie de arbeidsmarkt uit en kan die niet volledig worden vervangen door de volgende cohorte, dus dreigt ons pensioenstelsel onbetaalbaar te worden. Vandaar natuurlijk de zorg om mensen aan het werk te houden en liefst met goesting. Sinds 2010 voelde je dan ook sterk de groeiende aandacht voor de loopbaan. Ook stress en burn-out kregen meer aandacht door de onrustbarende cijfers. De cijfers over langetermijnverzuim die de pers halen, zijn overigens een enorme onderschatting: het RIZIV-cijfer over mensen die één jaar afwezig zijn, gaat voorbij aan grote groepen die maar enkele maanden afwezig zijn. Ik zie dat in de praktijk van werkgevers die werknemers hersteltrajecten aanbieden die door externe professionals worden begeleid. Die hersteltrajecten lopen vaak over zes maanden, waardoor iedereen die binnen de zes maanden hersteld is niet opduikt in de cijfers over het langetermijnverzuim.”

We lezen overigens ook in studies van onder meer Mensura dat weinig organisaties een structureel beleid ontwikkelen rond verzuim.
Ralf Caers: “Zeker in kleinere organisaties worden hr-aspecten vaak nog behandeld door iemand zonder hr-opleiding. Niet zelden is dat een partner van de zaakvoerder. De kans dat bepaalde aspecten van hr dan niet aan bod komen, is groot. Denk maar aan alles wat te maken heeft met socialisatie. Men gaat er al snel vanuit dat zoiets alleen nodig is in grote organisaties met veel medewerkers. Terwijl onderzoek toch uitwijst dat het belangrijk is om mensen te integreren in een team. Gebeurt dat niet, dan hangt het af van toeval of die persoon opgenomen wordt in de groep, zich goed voelt, zich gaat identificeren met de waarden van de groep …”

Heb je door de jaren heen gezien dat hr aan impact wint?
Ralf Caers: “Hr heeft lang moeite gehad om de businesscase te maken. Het is lastiger om het zakelijke belang aan te tonen voor bijvoorbeeld een engagementprogramma als je dat niet kunt onderbouwen met cijfers. Vandaar wellicht een trend naar meer economen in de hr-functie en niet alleen meer psychologen. In grotere organisaties wint de meer cijfermatige benadering omdat je daar grootschalige bevragingen kunt doen die trends blootleggen en de anonimiteit bewaren. In kleine organisaties is dat moeilijker en zullen medewerkers mogelijk langer zwijgen over problemen.”

Is het niet lastig voor hr om de businesscase te maken omdat hr wellicht nog weinig evidence based denkt? Als de ceo vraagt wat we begrijpen onder betrokkenheid, krijg je van verschillende personen wellicht uiteenlopende definities.
Ralf Caers: “Klopt. Bij een vraag over engagement krijg je bijvoorbeeld meestal vage antwoorden genre going the extra mile. Anderzijds staat het fenomeen toch wel beschreven. Ik bespreek in mijn handboek bijvoorbeeld het fenomeen discretionair werkgedrag van Meyer, Becker en Vandenberghe. Zij beschrijven het gedrag van mensen in een situatie waarin ze weten dat een bepaald falen niet aan hen toegeschreven kan worden maar eerder aan externe factoren, en dat ze dus niet gestraft zullen worden als ze geen extra inspanningen leveren. Wie zich in die wetenschap toch extra inzet voor de taken, doet dus vrijwillig inspanningen waar de organisatie bij wint. Dit soort onbaatzuchtigheid is al beschreven begin jaren 2000, terwijl de grote golf van aandacht pas daarna kwam. Men had het natuurlijk over engagement, wat beter bekt dan discretionair werkgedrag, al maakte dat niet meteen voor iedereen duidelijk wat het betekent. Ik begrijp dat je geloofwaardigheid verliest als mensen om je heen niet spontaan tot een eensluidende omschrijving komen en dan haal je het budget wellicht niet binnen. Er is dus best wel een wetenschappelijke basis, maar hr hanteert die niet altijd. Dat geldt ook voor studiewerk dat correlaties legt tussen enerzijds engagement en anderzijds verloop. Nochtans kun je vandaar al makkelijker berekenen wat je bespaart op wervingscampagnes, prijzen voor selectie, assessmentcenters, integratiekosten voor nieuwkomers enzovoort.”

Wellicht keek hr in het recente verleden voor dat soort berekeningen te weinig naar harde data?
Ralf Caers: “Ik zie dan ook een boomende markt voor hr-analytics. Vandaag krijg je een aanbod van bedrijven die je helpen met statistische verwerking van data. De grote bedrijven hebben inmiddels dashboards, maar die kosten behoorlijk veel geld. Voor kleine bedrijven zijn dergelijke dashboards vandaag wellicht onhaalbaar, maar je kunt wel leren uit die grote projecten welke aspecten zij bevragen en welke info ze daaruit krijgen. Hr-analytics heeft een mooie toekomst, maar het is wachten op meer werkbare pakketten voor kleinere organisaties. Ook op het vlak van toepassingen met artificiële intelligentie is de markt nog niet matuur, maar die toepassingen komen er wel. De data beheren, wordt ook belangrijk vanuit een andere zorg, met name die voor functionele, maar vooral ook numerieke flexibiliteit. We zien veel aandacht voor kosten en flexibel beheer via tijdelijke contracten, freelancers, flexi-jobs, enzovoort.”

En wat met het discours rond hire for attitude, train for skills en de hele fit met de waarden en de cultuur?
Ralf Caers: “Dat discours zie je in de literatuur sterk versnellen vanaf het begin van de jaren 2000. De idee is dat de waarden van de werknemer verenigbaar moeten zijn met die van de organisatie. Je ziet daar een link met drie aspecten die het bedrijf interessant vindt: hogere affectieve commitment, betere prestaties en minder verloop. Bedrijven pasten die wetenschappelijke inzichten eerst toe door hun waarden te communiceren (klantgericht, professioneel, eerlijk enzovoort), maar gingen daarna verder om ook het gewenste gedrag in de organisatie te specifiëren. Neem nu de waarde ‘professionalisme’: dat kan bijvoorbeeld inhouden dat werknemers geen sociale media bezoeken tijdens de werkuren, maar het kan ook betekenen dat je goed voorbereid naar meetings moet komen. Hoe concreter organisaties communiceren over wat wel en niet oké is op de werkvloer, hoe succesvoller ze worden in het bouwen van een sterke cultuur waarin die medewerkers zich thuis voelen, omdat ze hun eigen waarden daarin versterkt zien.”

Welke trends zie je verder nog?
Ralf Caers: “Niet nieuw, maar eerder een blijver is de zorg om employability. Daarin worden mensen loyaler aan hun eigen carrière en inzetbaarheid, eerder dan aan de organisatie. Ik zie daar een link met burn-out. Als je jezelf niet breed inzetbaar voelt en denkt dat je niet snel elders een job zou vinden, dan blijf je vaak te lang zitten in situaties die je niet dienen. Het lijkt voor jou dan alsof je de mentale klappen wel moet blijven incasseren, omdat je geen alternatieven hebt. Wie gelooft in zijn eigen inzetbaarheid keert dergelijke toxische situaties sneller de rug toe, lang voor een burn-outproblematiek zich kan ontwikkelen. En dat vind ik best wel een gezonde evolutie. Hoog inzetten op wat ik graag noem ‘de nv mezelf’, maakt minder gevoelig voor burn-out.”

Je ziet meer economisten op de hr-stoel terechtkomen. Wat zie je in de studentenpopulatie?
Ralf Caers: “De opleidingen waarin ik zelf lesgeef, zijn economisch georiënteerd en niet iedereen wil in hr belanden. Sommigen willen gewoon marketing doen, finance of logistiek. Daarom stel ik in de eerste les de verwachtingen altijd bij. Hr is niet alleen soft, maar vaak ook heel hard (denk maar aan herstructureringen). We hebben nood aan mensen die anderen inspireren, leiden en motiveren, maar tegelijk moeten we ook werken aan hun strategische skills en de economische onderbouw van hun projecten. En ik leer hen ook dat een hr-vak niet alleen voor hr-personeel is. Leidinggevenden voeren vaak bijzonder veel hr-taken uit, zoals leidinggeven en motiveren en doen ook mee de evaluatie-, functionerings- of selectiegesprekken. Wat de studenten dus later ook willen doen met hun carrière, iedereen heeft hr-skills nodig. Dat maakt ons domein ook zo enorm belangrijk.”