Werken in het Post Coronatijdperk

16 december 2020
Werken in het Post Coronatijdperk

Ik las in de krant dat Proximus meer dan de helft van de kantoorruimte schrapt en dat ze geen uitzondering zijn: een op de acht ondernemers overweegt om gebouwen te verkopen of anders in te vullen. Dit omwille van het vele tele-thuiswerk dat mogelijk bleek tijdens de coronacrisis. Bij de stad Leuven wordt twee dagen per week thuiswerken de norm en ook bij energieleverancier Eneco is 40% thuiswerken het uitgangspunt.

Zijn we toe aan een ‘burele revolutie’? Hebben we een blijvende stap gezet richting meer thuiswerk, ook na corona? En welke impact heeft deze shift op werknemers en organisaties? Is het alleen maar goed nieuws, of zijn er ook valkuilen? Zijn er dingen om rekening mee te houden, of kan je het als organisatie gewoon organisch laten gebeuren?

Wat zegt de wetenschap?

Bestaand onderzoek over thuiswerk ligt in de lijn van de 2 dagen of 40% thuiswerk norm van de voorbeelden hierboven. Wanneer werknemers 1 of 2 dagen per week thuis werken, bevordert dit hun jobtevredenheid, hun work/life balance en hun resultaten (Allen et al., 2015). Wanneer werknemers meer dan 2,5d per week niet op kantoor zijn, verliezen ze verbinding met collega’s en organisatie en zou ook hun kans op promotie en opslag in het gevaar komen (Gajendran & Harrison, 2007).

Maar dit onderzoek werd gevoerd in een wereld BC (Before Corona). Een wereld waarin het de norm was dat je wél op kantoor was. En dat is niet zonder gevolgen. Bijvoorbeeld, als je er BC voor koos om thuis te werken, kon dat door je collega’s en leidinggevenden gepercipieerd worden als: ‘Zij heeft minder belangstelling voor het werk’, ‘Hij is minder betrokken op de organisatie’. Daarnaast waren je collega’s mogelijk minder geneigd om je te briefen over belangrijke zaken die in de wandelgangen besproken werden; ‘Had ze maar naar kantoor moeten komen, net zoals wij.’

En in een wereld AC (After Corona), waar thuiswerk de norm wordt, gelden deze onderliggende mechanismen misschien wel helemaal niet meer. Nood aan nieuw onderzoek dus.

Gelukkig zijn er een aantal kapstokken die zowel BC als AC gelden

Toevallige ontmoetingen die plaatsvinden wanneer we met velen op dezelfde plek aan het werk zijn, zijn erg belangrijk voor nieuwe ideeën en creatieve oplossingen in een organisatie (Bernstein et al., 2020). Het ‘koffie-machine-effect’, laten we zeggen. De dame van de klantendienst die verzucht hoe blij ze is om even tot rust te komen met een koffie, geeft je misschien het idee om een time-out in te lassen in een slepend conflict met een leverancier. De magazijnier die vertelt hoe lekker hij heeft gekookt dit weekend, doet je misschien denken aan een vroegere lekkerbek-collega en hoe waardevol zijn visie op jouw project wel niet zou zijn.

Mensen hebben nood aan verbondenheid. Het gevoel deel uit te maken van een groter geheel, ergens bij te horen, is nodig om mentaal gezond te blijven (Deci & Ryan, 2000). En vaak wordt die menselijke behoefte voor een groot stuk ingevuld op het werk. De verbondenheid tussen collega’s wanneer jullie die grote klant met vereende krachten hebben binnengehaald. Het teamgevoel dat je voelt opborrelen, wanneer een nieuwe collega getrakteerd wordt op alle anekdotes van de laatste jaren.

Wat betekent dat voor de praktijk?

Dat het nu een goed moment is om bewust en met aandacht voor deze principes, onze manier van werken opnieuw te modelleren. Dat algemene richtlijnen als 40% thuiswerken wel een startpunt, maar niet voldoende zijn. Immers, wat met de toevallige ontmoetingen als het altijd dezelfde mensen op dezelfde dagen op kantoor zijn? Wat met de verbondenheid als jij als enige, net op andere dagen als de rest van je team op kantoor bent?

Naast het vastgoed-kostenplaatje, zijn dus ook de toevallige ontmoetingen en de behoefte aan verbondenheid belangrijke elementen om mee in overweging nemen wanneer je de manier van werken in je organisatie opnieuw vorm geeft:

Ontmoeting op kantoor, of ergens anders....

Die ontmoetingen hoeven niet per se op kantoor plaats te vinden. Een maandelijks working-together event waar vele afdelingen van je organisatie in één grote hal samenwerken. Een hackaton bij elke tender waar verschillende teams hun ideeën aan elkaar pitchen en voortbouwend op elkaar, tot steeds betere oplossingen komen. Of zelfs toevallige ontmoetingen tussen mensen van verschillende bedrijven, die allemaal samen op hetzelfde terrein werken en elkaar op de binnenplaats bij de koffie-truck of de eet-standjes tegenkomen. Denk out-of-the-box, out-of-the-office.

Virtuele verbondenheid

Die verbondenheid staat of valt niet met elkaar in levende lijve te zien. Samenwerken aan een gemeenschappelijk doel waar ieders bijdrage noodzakelijk is om te slagen, bevordert verbondenheid en kan ook virtueel. Verhalen vertellen en verzamelen over je team, je collega’s en lachen met misverstanden, creëert samenhorigheid. “Het leven zoals het is… the office in 2020” kan een boekje worden waar nog jaren naar verwezen wordt. Reserveer aandacht voor verbondenheid dus niet alleen voor die momenten waarin jullie fysiek samen zijn[KV1] .

Maar dat is niet alles

Daarnaast zijn er nog elementen die zo evident zijn dat ze makkelijk over het hoofd gezien worden:

  • De aard van het werk is vanzelfsprekend een belangrijk element. Voor sommige beroepen (bv. verpleegster) is thuiswerk geen optie. Maar ook binnen een beroep waar thuiswerk wel kan, lenen niet alle taken zich even goed voor thuiswerk. Denk aan een dossierbeheerder die thuis geconcentreerd de stapel standaardvragen kan wegwerken, maar beter tot creatieve oplossingen voor complexe dossiers komt, samen met haar collega’s in één ruimte. Denk als een architect bij het modelleren van de nieuwe manier van werken; welke werkvorm (thuis, op kantoor, op locatie) past het best bij welk soort taak?
  • De persoonlijkheid van je werknemers speelt natuurlijk ook een belangrijke rol. Sommige mensen gedijen nu éénmaal beter op kantoor, met andere werkende mensen rond hen. Denk maar aan de vele studenten die de voorbije jaren de rust van hun kot inruilden voor de gedeelde studie-ijver in bibliotheken.
  • Daarnaast is thuiswerken voor sommigen gewoon geen optie, omdat er thuis bijvoorbeeld te veel andere mensen rondlopen. Denk niet aan éénheidsmaatregelen, maar laat ruimte voor aanpassing.

Meer lezen?

Harvard Business Review: https://hbr.org/2020/07/the-implications-of-working-without-an-office

Referenties

  • Allen TD, Golden TD, Shockley KM. 2015. How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychol. Sci. Public Interest. 16(2):40–6
  • Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “ what “ and “ why “ of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
  • Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological media- tors and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92, 1524 –1541.