“Als het brandt, willen we blussen, niet leren”: waarom bedrijven anders moeten kijken naar groei

​De arbeidsmarkt verandert sneller dan ooit. Organisaties worden geconfronteerd met digitalisering, artificiële intelligentie, geopolitieke spanningen, strengere regelgeving en een structureel tekort aan talent. Volgens Nathalie Briessinck volstaat het daarom niet langer om medewerkers af en toe een opleiding aan te bieden. Bedrijven moeten evolueren naar een cultuur waarin leren verweven zit in het dagelijkse werk. In haar boek Als het brandt, willen we blussen, niet leren pleit ze voor een fundamenteel andere kijk op learning & development. Tegelijk wil ze organisaties laten zien hoe strategie, structuur, cultuur, technologie en mensen samen bepalen of een bedrijf toekomstbestendig blijft.

Leren mag geen losstaand hr-project zijn

Veel organisaties stellen volgens Nathalie Briessinck nog steeds dezelfde vraag: hoe krijgen we learning & development op de strategische kaart? Maar dat is volgens haar niet de juiste insteek. Ze draait de vraag liever om: hoe maak je leren een vanzelfsprekend onderdeel van de volledige organisatie?

"Leren gaat niet om opleidingen volgen en je lijstje afvinken of op 100% voltooid staan in je learningmanagementsysteem. Het gaat over energie krijgen om bij te dragen aan wat belangrijk is."

Volgens Nathalie moeten leerdoelen rechtstreeks gekoppeld worden aan de strategische ambities van een organisatie. Niet alleen organisatiedoelen spelen daarin een rol, maar ook teamdoelen, essentiële kennis en persoonlijke groei. Zo ontstaat een zogenaamd learning framework, waarin medewerkers begrijpen waarom ze leren én hoe dat bijdraagt aan het grotere geheel.

Volgens Nathalie ligt de uitdaging bovendien niet alleen bij het organiseren van opleidingen. Organisaties kijken volgens haar nog te weinig holistisch naar hun werking. Strategie, organisatiestructuur, cultuur en ondersteunende factoren zoals didactiek, technologie en AI worden nog te vaak afzonderlijk bekeken, terwijl net hun onderlinge samenhang bepaalt hoe succesvol een organisatie leert en verandert.

Bedrijven moeten leren structureel organiseren

In het boek benadrukt Nathalie Briessinck dat leren veel verder gaat dan opleidingen of een online catalogus met cursussen. Een lerende organisatie ontstaat pas wanneer kennisdeling, feedback en ontwikkeling geïntegreerd worden in de dagelijkse werking.

"In een lerende organisatie is iedereen verantwoordelijk voor élke ontwikkeling, die van zichzelf en die van de organisatie."

Daarvoor moeten organisaties volgens haar ook kritisch kijken naar hun structuur. Klassieke hiërarchische modellen kunnen innovatie vertragen, terwijl plattere structuren sneller informeel leren stimuleren. Toch bestaat er volgens Nathalie geen perfecte organisatievorm. Alles hangt af van de match tussen structuur, cultuur en ambitie.

Ze schuift daarbij het zogenaamde hub-and-spoke model naar voren: een centrale leer- en innovatiestructuur die verbonden is met teams, businessunits en medewerkers. Zo kunnen organisaties kennisdeling centraliseren zonder flexibiliteit te verliezen.

Volgens Nathalie gaat de werkelijke kost van leren bovendien niet over opleidingsbudgetten. Veel belangrijker is de kennis en ervaring die verloren gaat wanneer organisaties onvoldoende inzetten op samenwerking en kennisdeling. Ze noemt de collectieve intelligentie binnen bedrijven een goudmijn die vandaag nog te weinig wordt aangeboord.

Transparantie over potentieel

Een opvallend thema in het boek is de manier waarop organisaties omgaan met prestaties en groeipotentieel. Nathalie Briessinck pleit voor meer openheid daarover.

"Clear is kind, unclear is unkind", verwijst ze naar Brené Brown.

Ze werkt daarvoor met een aangepaste 9-box prestatiematrix, waarin medewerkers niet alleen beoordeeld worden op prestaties, maar ook op groeipotentieel. Daarbij benadrukt ze dat elke medewerker potentieel heeft, zij het op een andere manier. Niet iedereen moet een leidinggevende worden. Ook experts, stabiele teamspelers of verbindende profielen zijn cruciaal voor een organisatie.

Relaties zijn minstens even belangrijk als competenties

Naast functie, senioriteit en potentieel ziet Nathalie Briessinck nog een vierde element dat vaak onderschat wordt: relaties op het werk. Informele connecties tussen collega's zorgen volgens haar voor snellere kennisdeling, meer vertrouwen en een grotere bereidheid om samen problemen op te lossen.

Dat kan gaan van collega's die samen een onboardingtraject volgden tot medewerkers die elkaar kennen van eerdere projecten of spontane samenwerkingen. Volgens Nathalie zijn net die onzichtbare verbindingen vaak de motor achter innovatie en verandering.

Technologie moet ondersteunen, niet vervangen

Ook technologie krijgt een belangrijke plaats in het boek. Volgens Nathalie Briessinck mag artificiële intelligentie niet gezien worden als een bedreiging voor medewerkers, maar als een hulpmiddel om leren en samenwerken slimmer te organiseren.

"Technologie en automatisatie zijn er niet om mensen te vervangen, maar om hen het leven gemakkelijker te maken."

Ze verwijst onder meer naar learning analytics, digitale leerplatformen en AI-toepassingen die organisaties helpen om leerbehoeften sneller te detecteren en leertrajecten beter af te stemmen op de businessdoelstellingen.

Verandering vraagt collectieve intelligentie

De transformatie naar een lerende organisatie vraagt volgens Nathalie Briessinck meer dan alleen nieuwe tools of opleidingen. Het gaat om een cultuurverandering waarin leiderschap, transparantie en samenwerking centraal staan.

Een organisatie moet volgens haar leren omgaan met verandering als een continu proces. Daarom verwijst ze ook naar het zogenaamde 7-krachtenmodel, waarin strategie, structuur, systemen, cultuur, leiderschap, mensen en energie samen bepalen of een organisatie echt in beweging geraakt.

"Leren en veranderen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden."

Volgens Nathalie volstaat het niet om enkel achteraf uit fouten te leren. Organisaties moeten ook leren om vooruit te kijken. Het samenspel tussen alle betrokkenen moet sterker worden zodat bedrijven niet alleen retroactief reageren op problemen, maar ook proactief en transformationeel leren inzetten om innovatie, groei en verandering mogelijk te maken.

Een oproep tot actie

Met Als het brandt, willen we blussen, niet leren wil Nathalie Briessinck organisaties vooral aanzetten om leren niet langer als een apart hr-thema te bekijken, maar als een collectieve verantwoordelijkheid die mee bepaalt hoe toekomstbestendig een bedrijf wordt.

Het boek ontleedt stap voor stap de verschillende puzzelstukken die nodig zijn om een lerende organisatie uit te bouwen en toont concreet hoe organisaties strategie, structuur, cultuur, technologie en mensen beter op elkaar kunnen afstemmen.

Nathalie hoopt vooral dat lezers niet blijven hangen in reflectie, maar de stap zetten naar actie. Organisaties die leren structureel verankeren, vergroten volgens haar niet alleen hun wendbaarheid, maar ook hun vermogen om samen te groeien. Daarbij benadrukt ze dat kennisdeling geen concurrentiestrijd hoeft te zijn, maar net een hefboom kan vormen voor collectieve vooruitgang.