​Is jouw hr-strategie klaar voor 2026?

Het najaar is traditioneel het moment voor hr-teams om hun plannen voor het volgende jaar op te stellen. Maar een strategisch hr-plan dat ook in 2026 relevant is, vraagt meer dan een lijstje met prioriteiten. Welke trends mag je niet negeren? Welke data en inzichten helpen de juiste keuzes te maken? En hoe zorg je dat je plan niet alleen klopt op papier, maar ook gedragen wordt door het management en leeft in de organisatie? We vroegen het aan professor Peggy De Prins (Antwerp Management School), professor Eveline Schollaert (UGent), doctoraatsonderzoeker Charlotte Malengier (UGent) en professor Dirk Buyens (Vlerick Business School).

Nieuwe prioriteiten

2026 belooft opnieuw een jaar te worden vol uitdagingen voor hr. Volgens Peggy De Prins blijft loopbaan- en welzijnsbeleid hoog op de agenda staan. “Heel wat werknemers kwamen dit jaar op straat tegen de pensioenplannen van de regering. Wie jarenlang werkte met het vooruitzicht om rond z’n 65ste te stoppen, ervaart een latere pensioenleeftijd vaak als een verlies, zeker als het werk zwaar is of weinig voldoening geeft. Organisaties doen er goed aan stil te staan bij het dialoogklimaat rond eindeloopbanen. Welke mentale rekeningen worden opgemaakt? En wat maakt dat werknemers wel of net niet uitkijken naar hun pensioen? Die inzichten vormen het vertrekpunt voor een duurzaam en zinvol werkbeleid.” Ook het thema welzijn is volgens Peggy een blijver. “Investeren in mentale gezondheid blijkt voor veel organisaties een uitdaging. De oorzaken van burn-outs zijn divers en complex. Zelfs de meest vooruitstrevende peoplemanager bijt er soms de tanden op stuk. Toch blijft het belangrijk om binnen je eigen ‘zone of influence’ oplossingsgericht te denken en te handelen.”

Naast deze sociale thema’s dwingen ook technologische evoluties hr tot een herijking. Eveline Schollaert ziet AI steeds vaker opduiken in processen zoals selectie en matching. “AI kan repetitieve taken overnemen zoals cv’s screenen, gesprekken plannen of feedback versturen. Daardoor verlopen rekruteringsprocessen efficiënter, raken vacatures vlotter ingevuld en verbetert de performantie van teams”, legt ze uit. Maar AI brengt ook risico’s met zich mee. “Je werkt met data en als die fout of eenzijdig zijn, leidt dat tot verkeerde uitkomsten. Dat is het bekende ‘garbage in, garbage out’-principe”, vult Charlotte Malengier aan. Ze verwijst naar het bekende voorbeeld van Amazon dat enkele jaren geleden zijn AI-systeem voor cv-screening moest stopzetten omdat het vrouwelijke kandidaten structureel benadeelde. “De tool was getraind op tien jaar bedrijfsdata waarin vooral mannen werden aangenomen en leidde daaruit af dat mannelijke profielen succesvoller waren. Cv’s met termen als ‘vrouw’ kregen automatisch een lagere beoordeling. Dat voorbeeld dateert van even geleden en AI-tools zijn sindsdien sterk geëvolueerd, maar het risico op bias blijft. Het toont aan hoe voorzichtig we moeten omgaan met algoritmes in hr.”

Naast technologische en demografische trends spelen maatschappelijke evoluties een rol in hr-strategieën. Dirk Buyens ziet vooral het belang toenemen van skill-based hiring en de impact van de verplichte loontransparantie. “Die transparantie zal veel bedrijven en medewerkers confronteren met bestaande ongelijkheden. Als hr hier niet strategisch op inzet, kan dat leiden tot spanningen binnen teams en afdelingen. Hr moet zich dus sterker dan ooit positioneren als verbindende en richtinggevende kracht”, stelt hij.

Bouwen op data

Een sterk hr-plan begint bij data, maar dan wel de juiste. Volgens Dirk moeten we het onderscheid maken tussen operationele cijfers en strategische inzichten. “Time-to-hire, afwezigheden of verloop zijn nuttig om op te volgen. Maar om strategisch toe te werken naar 2026, moet je weten waar de organisatie naartoe wil en of je het juiste talent in huis hebt om daar te raken. Dát zijn de data die tellen.” Ook Peggy wijst op blinde vlekken in de klassieke dashboards. “Kwantitatieve metrics zijn waardevol, maar vertellen slechts een deel van het verhaal. Veel loopbaandata worden amper benut, terwijl ze strategisch belangrijk zijn. Denk aan competentieprofielen, leeftijdsopbouw in teams of interne mobiliteitspatronen.”

Voor Charlotte speelt vooral leercultuur een sleutelrol. “Er zijn veel relevante cijfers, maar die rond levenslang leren wil ik extra benadrukken. Want onderzoek toont aan dat wij in België nog altijd terughoudend zijn om opleidingen te volgen, terwijl de evoluties op de arbeidsmarkt net vragen om voortdurende bijscholing. Hoe je dit in kaart brengt? Kijk naar het aantal inschrijvingen in opleidingen, het aantal behaalde attesten, resultaten van skill-gap-analyses of cijfers rond interne mobiliteit. Ze tonen aan hoe leerrijp en wendbaar je organisatie is.”

Menselijke signalen

Cijfers geven richting, maar menselijke signalen geven diepte. Subjectieve data zoals medewerkersbevragingen, exitgesprekken of pulsemetingen brengen nuance in je analyse. “Goed uitgevoerde bevragingen zijn goud waard”, zegt Eveline. “Ze maken voelbaar wat cijfers soms verdoezelen: frustraties, motivatoren, cultuurproblemen. In een recent onderzoek van de UGent@Work-groep bleek bijvoorbeeld dat pestgedrag op de werkvloer een belangrijke reden is voor verloop. Dergelijke inzichten krijg je alleen als je ook echt vraagt wat mensen meemaken, zowel aan wie blijft als aan wie vertrekt.”

“Subjectieve data zijn allesbehalve ruis”, bevestigt Dirk. “Wanneer medewerkers merken dat hun feedback gehoord wordt, stijgt hun betrokkenheid. En dat vertaalt zich in betere samenwerking, minder verloop en sterkere teams. Kwalitatieve data zijn vaak de sleutel tot een echt strategisch hr-beleid.” Ook Peggy beklemtoont het belang van interpretatie. “We focussen soms té eenzijdig op cijfers. Ik betrapte mezelf daar onlangs nog op. In een engagementsurvey voor een groot bedrijf stak ik veel tijd in het analyseren van de kwantitatieve resultaten, wat leidde tot een indrukwekkend dashboard. Pas achteraf merkte ik hoe rijk de antwoorden waren op de open vragen aan het eind van de enquête. Ze vormden samen een document van meer dan zeventig pagina’s – ongelofelijk waardevol. Alleen: als je ze niet leest, blijven ze onbenut. Dat zou zonde zijn.”

Van analyse naar strategie

Een hr-plan schrijven is geen neutrale oefening. Het vraagt keuzes, prioriteiten en de moed om ook gevoelige thema’s te benoemen. “Contextuele intelligentie is een must”, zegt Peggy. “Niet elk team is klaar voor dezelfde verandering. Wees realistisch in wat je vraagt en zoek aansluiting bij de leefwereld van je medewerkers.” Ook Dirk wijst op het belang van strategische afstemming. “Hr hoeft niet per se aan de directietafel te zitten, maar moet wel weten wat er op tafel ligt. Een hr-plan dat geen connectie heeft met de businessstrategie blijft hangen in goede bedoelingen.” Charlotte vult aan: “Betrek leidinggevenden in het vertalen van cijfers naar concrete acties. Zo ontstaat eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid.”

Een goed plan is één ding. Maar hoe zorg je ervoor dat het ook gedragen wordt door het management? Volgens Dirk moet hr leren denken en spreken in managementtaal. “Zeg niet ‘het verloop is gestegen’, maar ‘we dreigen continuïteit te verliezen’. Zeg niet ‘het engagement daalt’, maar ‘de productiviteit en teamdynamiek staan onder druk’. Geef scenario’s: wat levert het op als we investeren? En wat als we dat niet doen?” Charlotte pleit voor cocreatie. “Betrek leidinggevenden vroeg in het proces. Vraag naar hun input en geef hen ruimte om het hr-plan te vertalen naar hun eigen realiteit. Voorzie praktische ondersteuning en tools. Dat creëert draagvlak en verhoogt de kans dat je beleid effectief uitgevoerd wordt. Natuurlijk vraagt dat tijd en inspanning, maar het betaalt zich terug.”

Hr als stuurkracht

Alle experts zijn het eens: anno 2026 heeft hr geen excuus meer om langs de zijlijn te staan. “Tijdens een recente conferentie werd het treffend verwoord: de rol van hr evolueert naar die van bruggenbouwer, facilitator, marketeer van mensen en zelfs alchemist”, vertelt Peggy. “Die laatste metafoor verwijst naar het vermogen om te experimenteren, bij te sturen en het beleid telkens opnieuw vorm te geven. Die vier rollen vatten perfect samen waar het om draait: strategische ruimte durven innemen, balans zoeken tussen organisatie- en medewerkersbelangen, en een cultuur creëren waarin feedback geven én ontvangen vanzelfsprekend is.”

Ook Eveline benadrukt dat hr zich niet mag beperken tot puur ‘people topics’. “Hr moet mee het verschil maken op het vlak van duurzaamheid, technologie en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Natuurlijk zullen er altijd praktische problemen zijn die aandacht vragen, maar de grote impact zit in het structureel sturen van de thema’s die er echt toe doen op de lange termijn.” Dirk sluit zich daarbij aan: “Hr mag niet op de achterbank zitten. Het moet mee aan het stuur. De rol is breder dan vroeger, maar ook boeiender.”

Waar het vaak misloopt

Waar lopen hr-teams het vaakst vast bij het opstellen van hun jaarplan? “Te abstract blijven”, zegt Dirk. “Maak het concreet. Wat ga je precies doen? Wanneer? Met welk doel? En wie is verantwoordelijk? Zonder dat wordt het een ideeënbundel in plaats van een plan.” Peggy waarschuwt voor disconnectie met de werkvloer. “Beleid dat goed klinkt op papier, maar niet past bij de dagelijkse realiteit, werkt averechts. Zorg dat je plan leeft binnen je organisatie. En wees ook niet bang om bepaalde acties (nog) niet te nemen. Soms moet het draagvlak rijpen of blijkt dat een thema zichzelf oplost door andere omstandigheden. Minder doen kan ook strategisch zijn.” Eveline wijst nog op het gevaar van ad-hocbeleid: “Een hr-plan is geen verzameling losse initiatieven. Het moet richting geven. Als je constant reageert op urgente issues, verlies je de rode draad. Wees transparant, durf keuzes maken, en voorzie ruimte voor bijsturing. Een goed jaarplan biedt houvast voor vandaag én een blauwdruk voor de organisatie van morgen.”